Kako do implementacije ustvarjalnih idej?

Doc. dr. Matej Černe,
predavatelj in raziskovalec na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani in Centru odličnosti za biosenzoriko, instrumentacijo in procesno kontrolo COBIK


Ideje so kot zajci. Dobiš jih par ter se naučiš skrbeti zanje, in kmalu jih boš imel na ducate. (John Steinbeck, ameriški pisatelj – Vzhodno od raja)


Se vam zdi, da v vaših organizacijah ni dovolj ustvarjalnega naboja, ali pa le-tega ne uspete pretvoriti v otipljive učinke v smislu inovacij? Ustvarjalnost je v današnjem hitro spreminjajočem se poslovnem svetu prepoznana kot ne le zaželena, pač pa skoraj nujna osebnostna ali vedenjska značilnost zaposlenih.



Za ustvarjanje trajno konkurenčne družbe potrebujemo uspešno izvajanje poslovnih aktivnosti, ki danes niso več rutinske, ampak zahtevajo drugačno, kompleksnejše razmišljanje zaposlenih. Njihova učinkovitost ni več ključnega pomena, temveč je bistveno iskanje drugačnih rešitev za porajajoče se raznolike probleme. Ustvarjalne ideje so nedvomno gonilo novosti, podjetništva, konkurenčne prednosti in napredka.

Številne sodobne raziskave poudarjajo ustvarjalnost (oblikovanje novih in potencialno uporabnih idej) kot enega najpomembnejših dejavnikov za poslovno uspešnost. S to trditvijo so skladni rezultati raziskave 'IBM 2010 Global CEO Study' med izvršnimi direktorji podjetij v ZDA, ki je odkrila tri ključne dejavnike za prihodnjo uspešnost podjetij: ustvarjalnost, inovacije v poslovnih modelih ter bližino kupcu. Vendar same po sebi niso dovolj; velika večina ustvarjalnih idej hitro propade, največ jih niti ne pride do trga. O ustvarjalnosti in inovativnosti kroži veliko mitov ter zmotnih in neresničnih mišljenj, čeprav se nekatera zdijo logična in intuitivna. Preko procesa implementacije ustvarjalnih idej (oblikovanje – izbiranje – zagovarjanje – udejanjanje) se bomo sprehodili čez mite o ustvarjalnosti ter inovativnosti in skušali z učenjem iz raziskav in praktičnih primerov odgovoriti na vprašanje, kaj lahko pri uspešnejšem pretvarjanju ustvarjalnosti v implementacijo naredijo kadrovski managerji.

V pomoč nam bo neposredno raziskovalno delo 42-ih avtorjev iz 13-ih držav oziroma štirih celin, zbranih v skupek prispevkov v knjigi, osredotočeni na implementacijo ustvarjalnih idej, ki smo jo urejali skupaj s kolegi z BI Norwegian Business School; prof. Miho Škerlavajem, prof. Andersom Dysvikom in prof. Arnejem Carlsenom. Pri tem se bomo oprli na primere podjetij in neprofitnih organizacij iz celega sveta, ter ponazorili konkretne prijeme kadrovskega managementa, ki vključujejo rešitve s področij kadrovskih praks, oblikovanja dela, vodenja, spodbujanja ugodne klime v podjetju ter sistemskih pristopov k udejanjanju ustvarjalnih idej.


Miti o ustvarjalnosti ter inovativnosti

Ali se z ustvarjalnostjo že rodimo? Da, vsak človek je v temeljih ustvarjalen. Raziskave na primer kažejo, da so otroci v povprečju precej boljši v iskanju ustvarjalnih rešitev kot odrasli. Po drugi strani pa izjemno ustvarjalni otroci (t. i. 'child prodigies') le redko svojo ustvarjalnost pretvorijo v odraslo dobo in takrat spremenijo svet. Navadno pri talentiranih otrocih zaradi želje po dosežkih okolje pretirano poudarja vajo in se zato njihov izjemen talent in danost ne pretvorita v originalnost tudi v odrasli dobi. Žilica po ustvarjanju je tako vsem ljudem prirojena, vsak jo izrazi na svoj način, s tem pa poudari svojo unikatnost in individualnost. Vaši zaposleni ustvarjalnost zagotovo izražajo, le ni nujno, da na delovnem mestu. Kako lahko ustvarjalnost tekom odraščanja, pa tudi v organizacijah, 'odblokiramo'?

Odrasla oseba, ki jo dojemamo kot ustvarjalno, mora imeti vsaj srednje visoke intelektualne sposobnosti, domensko znanje, ustrezen stil reševanja ustvarjalnih problemov, določene osebnostne lastnosti in mora biti (po možnosti notranje) motivirana. Za osebnost ustvarjalnih posameznikov je značilno, da zelo pogosto generirajo ideje, da so zelo prepričani vase in da so pri ustvarjalnem udejstvovanju zelo samozavestni, ambiciozni in vztrajni. Visoko ustvarjalni ljudje so odprti za izkušnje, razmišljajo intuitivno, so naklonjeni spremembam, imajo široke interese, so bolj prilagodljivi, neodvisni in nagnjeni k izstopajočemu vedenju in tveganju. Ključna lastnost ustvarjalnih oseb je radovednost. Tako imajo kadrovski managerji vlogo že pri samem privabljanju in izbiranju novih zaposlenih.


Kdo so potencialni inovatorji v vaši organizaciji?

Poleg identifikacije omenjenih osebnostnih in vedenjskih lastnosti, presenetljivo, raziskave kažejo, da je najboljši napovednik oziroma indikator originalnih ljudi dejstvo, kateri spletni brskalnik uporabljajo. Konkretno, zaposleni, ki uporabljajo Chrome ali Firefox, ne pa Internet Explorer in Safari, so se izkazali z bolj originalnimi idejami, manj izostanka od dela ter večjo uspešnostjo udejanjanja svojih idej. Samo dejstvo uporabe omenjenih brskalnikov nima povezave s tehnično sposobnostjo računalniškega znanja ali hitrejšega tipkanja. Bistvo je v tem, kako so brskalnik pridobili; v operacijskih sistemih Windows je privzeta nastavitev Internet Explorer, medtem ko, če ste uporabnik Applovih računal, vas ti za brskanje oskrbijo z brskalnikom Safari. Zaposleni, ki prevzamejo iniciativo in lastnoročno zamenjajo svoj brskalnik, drugače dojemajo tudi svoja delovna mesta; iščejo nove ideje, naslavljajo probleme z rešitvami, ter spreminjajo situacije, ki jim niso všeč.

Zanimivo je dejstvo, od koga je najbolj verjetno, da bomo prejeli najustvarjalnejše ideje. Raziskave kažejo, da bolj verjetno od zaposlenih na nižjih ravneh ali od vrhnjega managementa – manj pa od zaposlenih na srednjih ravneh. Morda je to povezano z dvojnim ciklom ustvarjalnosti, saj raziskave kažejo, da t. i. 'mladi geniji' in 'stari mački' oblikujejo najbolj ustvarjalne ideje. Znana je izjava Alberta Einsteina, da kdor do svojega 30. leta ni prispeval k znanosti, ne bo nikoli. Po drugi strani imamo tudi primere Alfreda Hitchcocka, ki je svoje tri najpopularnejše filme (Vrtoglavica, Sever–severozahod ter Psiho) napravil po treh desetletjih delovnih izkušenj; pesnika Roberta Frosta, ki je 92 % svojih najpogosteje objavljenih pesmi napisal po svojem štiridesetem letu; pa tudi Leonarda da Vincija, ki je naslikal Zadnjo večerjo sredi štiridesetih in Mona Liso v petdesetih. Gre za dva diametralna stila razmišljanja pri inoviranju: konceptualnega in eksperimentalnega. Konceptualni inovatorji oblikujejo velike ideje in si zadajo njihovo implementacijo. Takšen način se lahko izvede hitro, saj ne zahteva leta metodičnega raziskovanja. Še več, akumuliranje izkušenj in delovanje v sistemu zavira konceptualne inovatorje v poznejših letih. Eksperimentalni inovatorji, po drugi strani, rešujejo probleme s principom 'poskusi in napake' ter se razvijajo tekom tega procesa. Če torej zaposleni z več izkušnjami v mladih letih še niso izrazili ustvarjalnega preboja, je to morebiti zaradi eksperimentalnega stila razmišljanja, in dejansko predstavljajo trajnejši vir inoviranja v organizacijah.

Če razmišljate, da ste determinirani z obstoječimi zaposlenimi, ki ne izražajo ustvarjalnih nagnjenj, naj vas pomirim: še zdaleč ni vse odvisno od zaposlovanja ali njihovega razvoja. Treba je 'odblokirati', razvijati ustvarjalna čutila pri zaposlenih, se jih tako rekoč priučiti nazaj, predvsem na način, da zagotovimo ujemanje med ustvarjalnim posameznikom, idejo ter okoljem, v katerem deluje. Tu ima ključno vlogo kadrovski management s praksami oblikovanja dela, usposabljanja ter nagrajevanja. Treba je razkriti in izkoristiti prikrite talente vseh zaposlenih ter strategijo za inovativnost postaviti na temelju unikatnih neotipljivih sredstev organizacije.


To napravimo tako, da ustvarjalnim in inovativnim zaposlenim zagotovimo uravnoteženost tveganja. Čeravno je tradicionalno pojmovanje, da podjetniki in tisti, ki uspejo z inovacijami, ogromno tvegajo in pri tem zanemarijo vsa ostala področja (šolo, službo itd.), dejansko temu ni tako. Podobno kot pri financah ni dobro 'vseh jajc nositi v isti košari'. Glede na to, da inovatorji veliko tvegajo v svoji aktivnosti inoviranja (kar jim podjetje seveda mora zagotoviti), je treba ohraniti uravnoteženost na drugih področjih. Raziskave kažejo, da so podjetniki, ki so ohranili svoje redne zaposlitve, kar za tretjino večkrat uspeli v svojih podjetniških aktivnostih kot tisti, ki so svoje redne zaposlitve zapustili.

Čeprav je Steve Wozniak ustanovil podjetje s Stevom Jobsom že leta 1976, je še dobro leto ostal na poziciji inženirja v HP-ju. Čeprav sta ustanovitelja največjega svetovnega podjetja Googla Larry Page in Sergey Brin že leta 1996 odkrila, kako dramatično izboljšati izkušnjo iskanja na internetu, nista zapustila doktorskega študija na Stanfordu do leta 1998. Leta 1997 sta celo sklepala, da njuno udejstvovanje v udejanjanju iskalnika negativno vpliva na njun študij in skušala podjetje prodati za 2 milijona USD. Na srečo je potencialni kupec ponudbo zavrnil. Tudi pevec John Legend je izdal svoj prvi album že leta 2000, a ostal v svoji zaposlitvi konzultanta do leta 2002. Mojster grozljivk Stephen King je delal kot učitelj, hišnik in zaposleni na črpalki kar sedem let po tistem, ko je objavil prvo zgodbo. To nam priča, da ni pametno 'nositi vseh jajc v eni košari', da imajo posamezniki z originalnim razmišljanjem pogosto zelo rigidno mišljenje na drugih področjih udejstvovanja (če nekdo ni ustvarjalen na enem področju, še ne pomeni, da ne bo postal prebojnik na drugem, ob pravem ujemanju z okoljem), in da moramo inovatorjem v naših podjetjih omogočiti pogoje varnosti na drugih področjih (na primer zaposlitve, finančne nagrade, ali sooblikovanje dela, kar koristijo v Googlu).


Ustvarjalnost = inovativnost?

Odgovor na to vprašanje je odločen NE. Pojem inovativnosti je vsakdanjem življenju zelo tesno povezan s pojmom ustvarjalnosti, vendar med obema obstajajo razlike. Gre za proces, kjer se ustvarjalnost in inovativnost nenehno prepletata in dopolnjujeta. V procesu inovativnosti, ki ima več stopenj, je prva in zelo pomembna stopnja ustvarjalnost, to je oblikovanje idej, ki naj bi bile tako nove kot tudi uporabne, bodisi na kratki ali dolgi rok. Naslednja stopnja je inoviranje: izbiranje in udejanjanje izbranih idej v nove ali izboljšane proizvode, storitve ali procese.


Po raziskavah od 100-ih idej v podjetjih le 2 doživijo implementacijo, od teh 2 % jih na trg prodre le 20 %, in zgolj desetina slednjih preživi prvo leto na trgu. Naše raziskovanje zaposlenih v slovenskih podjetjih Trimo, Talum in Unior ter primerljivih podjetij na Norveškem in Kitajskem je namreč pokazalo, da najbolj ustvarjalne ideje redkeje rezultirajo v implementaciji. To ugotovitev smo replicirali tudi s pomočjo eksperimenta s študenti na ekonomski fakulteti. Glavni razlog so predvsem tveganja, povezana z visoko ustvarjalnimi idejami. Pomembno je, da se podjetja zavedajo pomena, ki ga lahko ima ustvarjalnost že v začetni fazi preko udejanjanja inovativnosti za poslovanje, ter predvsem pomembnosti spodbujanja ustvarjalnosti med zaposlenimi. Prav zato je treba podjetja usmerjati k razvoju sistematskih pristopov, k pridobivanju novih znanj, veščin, spretnosti in sposobnosti, povezanih s procesi ustvarjanja.


Kako lahko delujejo sistemi podajanja ustvarjalnih idej?

Vse prepogosto pa se velika večina predlaganih idej izkaže za neuporabne, saj se sistemi podajanja predlogov uporabljajo le zato, ker jih uporabljajo tudi druga podjetja, navadno niso osredotočena na točno določen problem, končni bralci idej pa se soočajo z zaprtim krogom najvišjih managerjev, ki dejansko niso najprimernejši za ocenjevanje idej. Podajanje predlogov naj bo transparentno na način, da lahko tudi zaposleni na nižjih hierarhičnih ravneh vidijo podane predloge ter gradijo na njih, jih izboljšujejo pri predlaganju svojih. Prav tako naj bo predlogov, ki se napišejo na skupno tablo ali skupen elektronski sistem, čim več. Že Nobelov nagrajenec (za kemijo in za mir) Linus Pauling je trdil, da je predpogoj za dobre ideje, da je predlaganih idej čim več. In to naj bo temelj vsakršnega podajanja idej ali tehnik spodbujanja ustvarjalnosti, kot na primer viharjenja možganov (brainstorming) – transparentno zapišemo vse ideje, ne komentiramo (sploh ne negativno) nobene ideje, ter gradimo na obstoječih idejah pri predlaganju naših.

Prav tako naj bodo v organizacijah nagrade za najboljše ideje ustvarjalne – ne le denarne, pač pa bolj inovativne, vnaprej definirane, ter takšne, zaradi katerih bodo posamezniki notranje motivirani, da jih dosežejo. Primer vodenja za inoviranje so prvenstva podajanja ustvarjalnih idej, fokusirana na reševanje točno določenega problema, saj splošno odprt sistem podajanja predlogov navadno ne prepriča najboljših zaposlenih, da sodelujejo. Po na primer treh tednih odprtega sistema lahko damo zaposlenim možnost, da ocenjujejo ideje drug drugega. Pri tem je dobro, da prepovemo izraz 'všeč mi je' ali 'ni mi všeč', saj uporaba takšnih preprostih ocen vodi do pomanjkanja ustrezne analize. Potrudimo se tudi, da najboljše ideje dejansko izvedemo – nič ni bolj demotivirajočega, kot ideja, ki je bila izbrana kot najboljša, a nikoli ne ugleda luči sveta. Najboljše je, da tistim, ki so imeli najbolj originalne ideje, damo sredstva, ekipo in mentorstvo ter podporo za udejanjanje.

Sistema podajanja predlogov se je moč uspešno lotiti tudi v javni upravi. Tako na primer v občinski upravi mesta Dunaj, kjer so skušali spodbujati principe odprte javne uprave in odprtih inovacij s tem, da so vse podatke omenjene institucije odprli za javnost. Ključni dejavniki uspeha pri tem procesu vključujejo tehnične rešitve preko informacijske tehnologije in družabnih omrežij, ki omogočajo definiranje jasnih zadolžitev v procesu razkrivanja občinskih informacij in podajanja idej ter vključitev zunanje skupnosti. Ustvarili so transparentno inovacijsko skupnost, kjer se je lahko kdorkoli udeleževal občinskih sej, informacije o potencialnih spremembah občinskih uredb pa so razkrili preko družbenih omrežij z namenom diskusije in zbiranja povratnih informacij. To so pozneje nadgradili z osredotočenimi 'inovacijskimi skupinami' (na tematikah, kot so 'odprt avstrijski informacijski portal' ali 'dokumenti odprte javne uprave'), v katere so povezali strokovnjake s področja in člane obče skupnosti. Ustvarili so tudi t. i. skupino 'Metalab', ki pravzaprav predstavlja 230 m2 velik 'co-working' prostor za tehnično-ustvarjalne navdušence, hekerje, potencialne investitorje ter strokovnjake iz občinske uprave z namenom zagotavljanja infrastrukture za nove projekte in fizičnega prostora za interesente ter potencialne partnerje občinske uprave.


Zakaj ni vedno rezultat inovacija?

Odgovor na to vprašanje je moč iskati v procesu pretvarjanja ideje do inovacije. Tu igra ključno vlogo izbiranje med idejami. Navadno vrhnji vodje niso najboljši za izbor pravih idej, potencialni trg včasih ne prepozna originalnosti ideje, s katero še nima izkušenj, pa tudi sami inovatorji nimajo dobre predstave o vrednosti lastnih idej. Zanimiv je primer J. K. Rowling, katere uspešnico Harry Potter so založniki zavračali kar pet let, preden je založba Bloomsbury končno prepoznala vrednost tega mladinskega dela. Podobno se je dogajalo v primeru priljubljene komične serije Seinfeld, ki je bila naprej nekajkrat zavrnjena tako s strani izvršnih direktorjev TV mrež kot tudi s strani potencialnih ciljnih skupin, vajenih drugačnega humorja. Po drugi strani so znali že vnaprej prepoznati njeno vrednost nekateri producenti TV oddaj, ki so prav tako ustvarjali serije, torej so vedeli, kaj je potrebno, da impresionirajo gledalce in rešujejo njihove probleme, niso pa proizvajali komedij, zaradi česar niso bili obremenjeni s tem, kakšna naj bi bila komedija v tistem času (niso imeli preveč domenskega znanja). Iz tega sledi, da naj imajo ocenjevalci idej nekaj znanja o domeni ter kilometrino izkušenj s širšim področjem, a ne preveč, da niso obremenjeni z že obstoječimi 'pravili igre'. Poleg tega pomaga, če ocenjevalci pred ocenjevanjem sami oblikujejo ideje, kako rešiti določen problem, da bi se čim bolj poistovetili s problemsko situacijo in koristniki idej, ter se spravili v ustvarjalno razmišljanje. Na ta način lahko bolje predvidijo, katere ideje bodo uspešnejše tudi v izvedbi. In od takšnih oseb je treba zbirati veliko količino povratnih informacij, preden se zavežemo implementaciji idej, nad katerimi so zelo navdušeni tisti, ki so jih oblikovali.

Po drugi strani je proizvod Segway (samostabilizacijsko električno vozilo, ki so ga mnogi napovedovali kot revolucijo na področju osebnega prevoza) prodal le okrog 50.000 primerkov v 15-ih letih obstoja. Čeprav so nanj prisegali številni močni investitorji, ki so v preteklosti že prepoznali uspešne zgodbe, priznani inovatorji, kot je Steve Jobs, in je imel izumitelj Dean Kamen že dobro kilometrino izumov, tudi uspešnih na trgu. Vendar so bili ti z drugega področja (elektroinženiring pripomočkov za gibalno ovirane); pri zagovornikih idej je treba preveriti ne le, če so bili uspešni, pač pa tudi na kakšen način (na katerem področju). Poleg tega investitorji niso zelo dobro poznali domene prevoza in so se hitro pustili pregovoriti entuziazmu Kamena, ki je videl samo prednosti svojega proizvoda, Steve Jobs pa je prav tako bil v preteklosti uspešen zgolj na drugih področjih. Manjkalo je torej domensko znanje ter hkratno ustvarjanje (oblikovanje idej) ocenjevalcev. Definitivno je bila ideja nova, vendar ni izpolnjevala drugega kriterija ustvarjalnosti, ki bi iz nje omogočala uspešno implementacijo ter uspešnost na trgu – potencialno uporabnost za ciljne stranke. Iz navedenih znanih primerov se lahko učimo tudi pri postavljanju sistema ocenjevanja idej v organizacijah.


Zakaj je najustvarjalnejše ideje najtežje 'prodati'?

Prešli smo v naslednjo fazo inovativnega procesa, zagovarjanje idej. Ta stopnja je definitivno povezana s prejšnjo, saj vključuje ocenjevanje ter podajanje povratnih informacij. Je pa tudi še bolj skupinska, saj je ključnega pomena pri tem prepričevanje drugih, torej uporaba politično-pogajalskih veščin pri gradnji koalicij oziroma podpornih skupin za udejanjanje idej. Paziti moramo, da se ne obkrožimo le z negativnimi ljudmi, ki posekajo vse naše ideje (čeprav raziskave kažejo, da konstruktivno kritiziranje v visoko ustvarjalnih okoljih dejansko privede do več in boljših idej), pa tudi, da se ne obdamo s preveč pozitivnimi ljudmi, ki zgolj kimajo vsakemu predlogu. Za povratne informacije je treba poslušati osebe, ki imajo zgodovino originalnosti – so že sami v preteklosti podajali ustvarjalne ideje.

Pri timskem oblikovanju ustvarjalnih idej je treba upoštevati tudi dinamiko ter odnose v timu, kot na primer grajenje na idejah drugih, zaviranje idej, strah pred zavrnitvami, pogum pri izražanju idej v timih ipd. Zato je družbena dinamika med sodelavci ter klima ustvarjalnosti, ki je prisotna v določenem kontekstu (delovni enoti ali timu), ključnega pomena za soustvarjanje idej, še bolj pa za njihovo zagovarjanje ter implementacijo. Splošno sprejeti vzorci ter razumevanje tega, kaj je v določeni delovni klimi pomembno in zaželeno, v kakšni meri se spodbuja eksperimentiranje, princip poskusov in napak, ter spodbujanja tveganja, pomembno vplivajo na skupno ustvarjanje idej v timih ali delovnih enotah. Pa tudi za individualno ustvarjalnost trenutne raziskave kažejo, da ima sovplivanje med posameznikom, fizičnim in družbeno-kulturnim okoljem zelo pomembno vlogo v ustvarjalnem procesu. Pomembnejše je, da svoji koaliciji pri zagovarjanju idej razkrijemo svojo strateško taktiko, kot pa to, da si ostali v naši skupini delijo podobne vrednote ali značilnosti – to lahko namreč privede do fenomena 'enoumja' v skupini ter tega, da se skupina ne obnavlja dovolj hitro z novimi, drugače mislečimi člani.

Zavedati se moramo, da je inovativnost fenomen skupine. Za to so pomembni dobri odnosi z diskusijami in kreativnimi konflikti, pa tudi zaupanje, komunikacija in podpora novim idejam. Pomembno vlogo pri zastavljanju strategije za inovativnost igra organizacijska arhitektura oziroma dizajn. Oblikovati je treba tako formalna kot tudi neformalna omrežja med zaposlenimi. Zamisliti si je treba prostore, v katerih se zaposleni družijo, izmenjujejo mnenja in ideje. Kaj novega lahko pričakujemo od posameznikov, ki sami tičijo v svojih pisarnah? Že Joseph Schumpeter, oče modernega pojmovanja inovativnosti in podjetništva, je na začetku 19. stoletja trdil, da je ustvarjalnost dejanje ustvarjalnega nereda ali celo destrukcije, kar govori v prid delovni klimi, ki spodbuja trke idej in spodbuja eksperimentiranje in tveganje ter ne kaznuje napak, a je hkrati dovolj osredotočena na implementacijo idej.


Tehnološke inovacije – glavno gonilo napredka?

Seveda. Pa vendar, treba je izpostaviti pomen dobrega managiranja za izboljšanje vedenja in zmožnosti zaposlenih; njegov uspeh pa ni vedno neposredno viden. Zato ta »mehka« stran poslovanja pogosto ni deležna zadostne pozornosti in priznanja, čeprav prispeva k ustvarjanju višje dodane vrednosti. Netehnološki vidik inoviranja ima pomembno vlogo tudi v velikih podjetjih, ki imajo več sredstev za vlaganje v tehnološke inovacije. Tehnološke inovacije – nove ali izboljšane tehnologije, materiali, proizvodi ali produkcijska sredstva – predstavljajo žarišče napredka in so gonilo trajnega razvoja družbe. Vlaganje, »trdi«, materialni del inovativnosti sam po sebi ni dovolj, saj mora biti podprt z ustrezno organizacijsko kulturo in inovativnimi rešitvami tudi v poslovnih procesih, da lahko tehnološke inovacije v polni meri zaživijo. Naše lastne raziskave na vzorcu 604 podjetij iz Slovenije, Španije in Južne Koreje, narejene v času ekonomske krize, kažejo na ključno vlogo netehnoloških inovacij: te namreč podpirajo tehnološke preboje, da imajo za posledico večjo finančno uspešnost podjetij, pa tudi same neposredno vplivajo na višje ravni dobičkonosnosti organizacij. Temu priča tudi lestvica Fortune 500 najbogatejših podjetij v ZDA, saj je več kot polovica novih vstopnikov na omenjeno lestvico v zadnjem desetletju tja vstopilo zaradi netehnoloških inovacij, ne zgolj tehnoloških rešitev. Zato je vloga managementa pri inoviranju ključna.


Ustvarjati nekaj novega ali kopirati konkurenco?

»Če bi bila to dobra ideja, bi jo že nekdo naredil,« je stavek, ki pogosto spremlja »nore« nove ideje. Ni nujno. Ko je Zappos, ameriški spletni trgovec s čevlji, začel svojo pot, so vsi govorili, da nihče ne bo kupoval čevljev brez izkušnje v živo in preizkušanja na nogah. Deset let pozneje je omenjeno podjetje eno najpriljubljenejših delodajalcev in ima milijardo dolarjev letnega prometa. Podoben primer je podjetje Warby Parker, spletni trgovec z očali, ki je leta 2015 vstopil na lestvico Fast Company najbolj inovativnih podjetij na svetu – in to ne zgolj na lestvico, pač pa kar na prvo mesto, ter pri tem prehitel tradicionalno močne inovatorje Google, Nike in Apple. Tudi oni so na začetku slišali, da je treba očala preizkusiti v živo, ter da ne morejo konkurirati monopolu Luxxotice, lastnikov blagovnih znamk tipa Rayban, Oakley in ostalih, s katerimi so obvladovali 80 % trga očal. Zaradi omenjenih razlogov so jih zavrnili številni investitorji, leta 2010 ustanovljeno podjetje pa se ni dalo – z znatnim znižanjem maloprodajne cene so revolucionarizirali poslovne modele v panogi prodaje očal ter uspeli.

Po drugi strani ne smemo zanemarjati t. i. 'vuja de' učinka ter principa 'kopiraj-pretvori-kombiniraj' in adaptacije že obstoječih idej. Slabosti prvih so pogosto večje od prednosti, saj skoraj polovica pionirskih podjetij (večjih od 20 zaposlenih ob ustanovitvi) v ZDA, ki orjejo ledino, propade v prvem letu, medtem ko je ta odstotek le 8 % za tiste, ki prodrejo na trg s proizvodom ali storitvijo, ki jo kopirajo. Pri tem so pionirji, ki so preživeli, zasedli v povprečju le 10 % svojega trga, medtem ko so sledilci držali kar 28 % tržne deleže. Slednji so pogosto obtoženi kopiranja in celo kraje, vendar takšno pojmovanje zgreši smisel; sledilci razmislijo in čakajo na pravi trenutek, da prodrejo na trg, da ne bi vstopili, preden je trg na njihov proizvod ali poslovni model pripravljen. Primerov je ogromno: Nintendo leta 1975 po Magnavoxu leta 1972; Amazon leta 1995 po Book Stacks leta 1991; Netflix po Kozmu, Google po Overture/Yahoo-ju itd. Pri 'vuja de' učinku gre za nasprotje déjà vu; torej stanje, ko srečamo nekaj znanega, ampak to vidimo iz nove perspektive, ki nam omogoča reševanje starih problemov z novimi idejami. Brez tega se ne bi zgodil niti Warby Parker; ustanovitelj Dave Gilboa se je namreč v vrsti za novi iPhone vprašal, zakaj pametni telefon stane manj kot preprost proizvod – na primer očala. Ta se niso spremenila že skoraj 100 let, pa vendar predstavljajo t. i. zdravstveni nakup; načeloma ne dvomimo v visoko ceno in vzamemo status quo glede tega za danega.

Povezani koncept je 'kopiraj-pretvori-kombiniraj'. Tako je na primer Apple vzel obstoječi proizvod IBM-a (osebni računalnik), ga pretvoril in kombiniral z lepim dizajnom, kar je imelo za posledico popularnega Mac-a. Značilen je tudi na primer za hotelirsko panogo; pred kakim desetletjem si nihče ne bi mislil, da bi spletni portal Booking.com pobral toliko prometa turističnim agencijam. Booking je vzel obstoječi koncept rezervacij hotelov, pretvoril sistem povezovanja med hoteli in gosti v neposredno rezerviranje preko spleta, kar je imelo za posledico kombiniran poslovni model spletnega portala ter tistega, kar so prej počele turistične agencije. Konkurenčna prednost pa nikoli ni trajna brez kontinuiranega inoviranja; podoben sistem je pred nekaj leti ubral AirBnB. Ta je vzel obstoječi sistem Bookinga, ga pretvoril v male oglase navadnih smrtnikov, ki sploh niso registrirani hotelski ponudniki, kar je imelo za posledico kombiniran poslovni model prejšnjega Bookinga (ki za enkrat seveda še obratuje) ter malih oglasov, kjer lahko vsakdo ponudi ter najde (cenejše in dostopnejše) prenočišče preko spletnega portala. Kopiraj-pretvori-kombiniraj. Podoben princip je v panogi prevoza ljudi. Tradicionalne taksi službe je s principom kopiranja, pretvarjanja in kombiniranja poslovnega modela pred nekaj leti skorajda nadomestil Uber, pozneje pa spletni portali, kot je pri nas Prevozi.net (ta se je zgodil, še preden je Uber sploh prišel na slovenski trg, kar še čakamo).


Primeri sistemskega pristopa k spodbujanju inovativnosti

O sistemskem pristopu k spodbujanju inovativnosti, ki združuje procese proaktivnosti, oblikovanja, podajanja, zagovarjanja ter implementacije idej, priča raziskava, ki smo jo izvedli s kolegom Janezom Hudovernikom iz Pro Acte. Osredotočili smo se na tri uspešna slovenska podjetja: Domel, Sumida Slovenija ter GKN Driveline, ter na pristope, ki jih oni uporabljajo za spodbujanje proaktivnosti zaposlenih, in kapitalizaciji na njihovih idejah. Podjetja so sicer povezana z enako panogo – vsa se uvrščajo v verige vrednosti avtomobilske panoge –, težko pa bi si bila bolj različna glede lastništva: od podjetja v lasti delavcev do organizacije popolnoma pod nadzorom tujih lastnikov. Vsem pa je značilen sistemski pristop k inoviranju preko specifičnih strategij in praks.

V Sumidi aplicirajo tehnike spodbujanja ustvarjalnosti preko Brihtalnic, kjer vodje timov vodijo svoje zaposlene v procesu oblikovanja, ocenjevanja in nadgrajevanja novih idej ter projektnega načrtovanja njihove izvedbe. Osredotočajo se na specifične probleme ter poleg tega ne zanemarjajo korakov, ki sledijo ustvarjalnosti. Rezultat: osem realiziranih idej na zaposlenega na letni ravni.

V Domelu je inovativnost že leta ključna vrednota, ki jo glasno zagovarja že vodstvo podjetja. Temu priča nekdanji moto podjetja 'načrtujemo inovativnost', ki razbija mit, da se inoviranje zgodi samo po sebi. Procese inoviranja podpira informacijska platforma, ki ne omogoča zgolj podajanja idej, pač pa tudi spremljanje njihove izvedbe, kar vključuje merjenje števila podanih idej na zaposlenega ter pregled nad količino prihrankov, ki so jih ideje omogočile, pa tudi podajanje takojšnjih povratnih informacij. Vizualni pripomočki, kot so posterji, spodbujajo inovativno energijo, najboljšim inovatorjem pa so ponujene vnaprej znane praktične nagrade, kot so na primer sanjske počitnice, od večjih inovacij pa tudi delež prihrankov.

V GKN-ju spodbujajo inovativnost na dnevni bazi: z dnevnimi informacijskimi sestanki, ki vključujejo strokovnjake iz več poslovnih funkcij, slikami delovnega procesa za lažjo vizualizacijo njegovega izboljšanja, info tabelami (ki so prisotne tudi v primeru Sumide in Domela) za predloge vseh zaposlenih na licu mesta in hitre povratne informacije, ter dnevnimi nadzori, ki jih imenujejo 'radarji' varnosti, kakovosti in ekologije. Vodstvo prakticira sprehode čez podjetje, kjer se neposredno srečujejo z dnevnimi težavami in dogodki na liniji, spremljajo napredek ter podajajo osebne povratne informacije zaposlenim, rezultati teh sprehodov pa so javno dostopni vsem zaposlenim.

Vsi trije primeri poudarjajo sledeče: neposredne povratne informacije; podajanje idej, vezano na neposredne probleme ter z uvidom v nadaljnje faze inovativnega procesa; podporo ter filozofijo vrhnjega managementa; ter zadolžitev ključnih posameznikov za inoviranje.


Kaj torej lahko naredimo kadrovski managerji?

S tem, ko smo razbili nekatere mite o ustvarjalnosti in inovativnosti, lahko odgovorimo na ključno praktično vprašanje prispevka: kaj lahko kadrovski managerji naredimo za to, da pretvorimo ustvarjalne ideje naših sodelavcev v implementirane inovacije, ki imajo za podjetje otipljiv ekonomski učinek? Osredotočili smo se na 'mehke', netehnološke vidike inovativnosti ter si pogledali, kaj lahko v organizacijah naredimo za spodbujanje udejanjanja ustvarjalnih idej na ravni posameznikov, timov oziroma delovnih skupin, pa tudi organizacij samih. Dejansko smo se ves čas vrteli okrog treh glavnih rdečih niti: podajanje idej in inovativnih postopkov od spodaj navzgor, zagotavljanje pravih sistemov za udejanjanje idej od zgoraj navzdol ter vodenje za inovativnost. Praktični povzetki so navedeni v spodnji tabeli.


Tabela 1: Sistemski pristop h kadrovskemu managementu za udejanjanje ustvarjalnih idej s primeri preko treh rdečih niti

Podajanje idej in inovativnih postopkov od spodaj navzgor

Zagotavljanje pravih sistemov za udejanjanje idej od zgoraj navzdol

Vodenje za inovativnost

Zaposlovanje ustvarjalnih ljudi: radovednost, neodvisnost, široki interesi, odprtost za izkušnje

Mojstrska (eksperimentiranje, učenje, poskusi-in-napake, razvoj) klima je dobra za ustvarjalnost, uspešnostna (cilji, dosežki, tekmovalnost, uspešnost) pa za produktivnost.

Jasni signali glede tega, kaj je v podjetju pomembno. Slogani inovativnosti (Domel), strategije in načrtovanje inoviranja (Sumida, Domel, GKN Driveline).

Identifikacija potencialnih inovatorjev: lakmusov test spletnega brskalnika

Kombinacija visokih ravni mojstrske in uspešnostne delovne (arhitekturni biro Snøhetta, kjer poudarjajo tako standarde uspešnosti in tekmovalnost, kot tudi učenje na napakah in razvoj vsakega posameznika)

Podpora neposrednih nadzornikov preko psiholoških stanj povezanosti in sposobnosti (Kelvingrove muzej – spodbuda zaposlenim, naj razlagajo eksponate preko osebnih zgodb)

Razlikovanje med ustvarjalci glede na cikel ustvarjanja: konceptualisti (mladi geniji) ali eksperimentalisti (stari mački)

Kadrovski sistem, ki temelji na pripadnosti, s čimer se poudari izmenjavo in uspešno kombiniranje obstoječega znanja

Podpora neposrednih nadzornikov preko zagotavljanja virov (LEGO – laboratorij konceptov) in pomoči pri gradnji koalicij za zagovarjanje in preprečevanje nasprotovanja

Uravnotežen portfelj tveganja (Larry Page in Sergey Brin, Steve Wozniak, John Legend, Stephen King)

Oblikovanje dela: srednja raven raznolikosti dela ter potrebnih veščin, srednja do visoka raven časovnega pritiska, srednja raven potrebnega procesiranja informacij, visoka raven povezanosti delovnih nalog ter interakcij z drugimi (Google, Epilog), ter visoka raven družbene podpore (podpora neposrednih vodij)

Inovativnost je fenomen skupine: zagotoviti neformalno druženje, politično-pogajalske veščine za zagovarjanje idej, konstruktivna kritika

Samooblikovanje dela (Google, raziskovalci)

Oblikovanje dela (Dan Pink – Drive): mojstrstvo, avtonomija (Google, Virgin), pomen pri delu (Make-a-Wish fundacija)

Vuja de (Zappos, Warby Parker, Levji kralj po Hamletu – referenčna točka)

Platforme za podajanje idej s hitrim in sprotnim podajanjem povratnih informacij (Domel, Sumida, GKN Driveline)

Osredotočenost na specifične probleme pri sistemu podajanja predlogov (Sumida, GKN Driveline)

Kopiraj-pretvori-kombiniraj (prednost drugega, Apple, Booking –AirBnB, taksi – Uber)

Uvid v naslednje korake inovacijskega procesa že pri oblikovanju idej (Brihtalnice – Sumida, Domel)

Ocenjevanje idej (Seinfeld, Segway): znanje s področja, a ne zasidranje v domeni; predhodno generiranje idej; povratne informacije

Vključenost vseh ključnih deležnikov v proces podajanja idej (občinska uprava mesta Dunaj – filozofija odprtosti, inovacijske skupine)


Na najosnovnejši individualni ravni se inoviranje začne z oblikovanjem dela. Kot ugotavlja Tomislav Hernaus, profesor na Zagrebški ekonomsko-poslovni fakulteti, je za ustvarjalnost potrebna visoka raznolikost dela ter potrebnih veščin, srednja raven časovnega pritiska, visoka raven potrebnega procesiranja informacij, srednja raven povezanosti delovnih nalog ter interakcij z drugimi, ter srednja raven družbene podpore (vodij in sodelavcev). Po drugi strani je za inovativnost (implementacijo idej) potrebna srednja raven raznolikosti dela ter potrebnih veščin, srednja do visoka raven časovnega pritiska, srednja raven potrebnega procesiranja informacij, visoka raven povezanosti delovnih nalog ter interakcij z drugimi, ter visoka raven družbene podpore. Pri oblikovanju dela posameznih delovnih mest se torej s spreminjanjem omenjenih značilnosti dela lahko relativno hitro odločimo, kaj je v danem trenutku prioriteta za organizacijo.

Oblikovanje dela je eden ključnih gradnikov motivacije, ki je nujna za implementacijo ustvarjalnih idej. Predvsem je bistveno, da je ta motivacija notranja (intrinzična), torej da posamezniki rešujejo odprte probleme, ki jih resnično zanimajo oziroma jih želijo rešiti zaradi njih samih, ne zaradi tega, ker jim je nekdo to naročil. Theresa Amabile v članku s pomenljivim naslovom 'Kako ubiti ustvarjalnost', objavljenim v Harvard Business Review, ponazori reševanje ustvarjalnega problema z reševanjem iz labirinta. Vsak posameznik ima svoj lasten pristop do tega, kako bo prišel iz njega. Pravi pa, da za spodbujanje ustvarjalne rešitve niso najboljše zunanje (ekstrinzične) nagrade. Otipljiva nagrada, kot na primer denar, posameznike v splošnem motivira predvsem k čim hitrejši in čim bolj neposredni rešitvi problemov. To pa ni nujno najboljše pri ustvarjalnem delu, ki zahteva širše razmišljanje in ustvarjalno mišljenje. Pomembnejša je notranja motivacija in uživanje v zaznavanju in raziskovanju. Tako znanstvenik Albert Einstein, pisatelj John Irving, kot tudi košarkar Michael Jordan svoje uspehe pripisujejo ljubezni do tega, kar so počeli. Michael Jordan je v zadnjih letih svoje pogodbe s Chicago Bullsi celo vztrajal, da se vanjo vključi klavzula njegove 'ljubezni do igre' (angl. love of the game), ki mu omogoča, da sprejme katerokoli prijateljsko pick-up tekmo zunaj uradnega urnika Čikaških bikov, kadar si to zaželi. Zunanja motivacija v smislu neposredne finančne nagrade pa to dejansko zavira, saj pretvori psihološko zaznavanje našega dela kot nekaj, v čemer uživamo, v nekaj, za kar smo plačani in predstavlja našo službo.

Tudi ameriški psiholog Daniel Pink v knjigi Drive na podlagi serije raziskav zaključi, da posameznike, ki opravljajo ustvarjalne, nerutinske naloge, torej pri svojem delu rešujejo odprte probleme, ne motivira denar. Ta služi le kot higienik, ko pa ga je dovolj, zaradi večje količine finančnih nagrad, posamezniki niso nič bolj ustvarjalni (nasprotno drži za nerutinska dela – tu ob povečanju finančne nagrade navadno dosežemo večjo učinkovitost). Posameznike pri ustvarjalnem delu bolj kot denar motivirajo trije dejavniki: mojstrstvo, avtonomija in pomen pri delu.

Mojstrstvo je opredeljeno kot možnost, da ob delu razvijamo svoje lastne sposobnosti, se učimo, izboljšujemo ter napredujemo. Primeri organizacijskih rešitev, ki to omogočajo, vključujejo dodatna izobraževanja in usposabljanja (na področjih, ki zanimajo zaposlene same) ter dodeljevanje kompleksnejših nalog, ki so blizu posameznikovih želja.

Avtonomija je del oblikovanja dela, pomeni pa dejstvo, da lahko zaposleni sami odločajo, kaj in predvsem na kakšen način bodo delali. Avtonomija mora pustiti posameznikom proste roke, pa vendar z jasnimi cilji. Predvsem gre za svobodo odločanja glede njihovega doseganja v smislu, da managerji delovni skupini predstavijo rezultate, za katere pričakujejo, da jih bodo dosegli do konca obdobja, ne pa tudi poti, po kateri jih bodo dosegli. Vidik spodbujanja avtonomije, za katerim so podjetja v preteklosti pogosto posegla (znani so primeri Googla in Virgina), je dodelitev 20 % delovnega časa zaposlenih za njihove lastne osebne projekte. Od takšnega koriščenja avtonomije pri delu ima potem korist tudi podjetje samo, saj je na primer Googlu to prineslo uspešne rešitve, kot so Gmail, Google News in AdSense. Drugi način spodbujanja avtonomije je vezan na določene časovne intervale, ko si zaposleni vzamejo čas samo za nove, ustvarjalne projekte. Zemanta, slovensko visokotehnološko podjetje, ki spletnim pisalcem blogov ponuja aplikacijo, ki jim samodejno nadgrajuje blog, se je tako pred leti posluževalo t. i. Hackdayev, ko so ignorirali rutinsko delo in nova elektronska sporočila ter se osredotočali zgolj na nove ideje, ki so v zaposlenih zorele že dalj časa.

Tretji dejavnik, pomen pri delu, je vezan na zadovoljevanje najvišjih in najkompleksnejših v hierarhiji psiholoških potreb. Gre za to, da so zaposleni sposobni razbrati, da s svojim delom pomembno prispevajo k dobrobiti drugih ali celo širši družbi. Eksperiment, ki ga je Adam Grant izvedel z zaposlenimi v klicnem centru Fundacije Make-a-Wish, ki zbira sredstva za izpolnjevanje želja terminalno bolnim otrokom, je pokazal, da so zaposleni, ki so pred klicanjem v bolnišnici spoznali bolne otroke, zbrali kar trikrat več denarja. To pa zato, ker jim je osebni stik s končnim prejemnikom njihove storitve oziroma dela pokazal, da njihovo delo resnično naredi razliko v svetu. To je seveda lažje zagotoviti ob delu z bolnimi otroki ali v primeru proizvajanja kakih okolju prijaznih tehnologij, težko pa pri delu v proizvodnji, za tekočim trakom. Morda, vendar so znani primeri avtomobilskih proizvajalcev, ki v svojih proizvodnih halah prikazujejo ogromne končne slike izdelanih vozil s poudarjenimi deli, na katerih delajo člani proizvodnje, in sicer zato, da pokažejo njihov pomen v celotni sliki proizvoda.

Implikacije za kadrovske managerje v smislu pristopov, s katerimi lahko preprečijo negativni učinek zaviralnih dejavnikov na implementacijo ustvarjalnih idej, se nanašajo na šest kategorij, ki jih morajo omogočiti zaposlenim pri ustvarjalnem delu. Ti se nanašajo na izziv pri delu, avtonomijo, vire za delo, lastnosti dela, podporo nadrejenih ter podporo organizacije. Izziv pri delu mora zagotavljati dovolj težko nalogo, pa tudi prilagojeno posamezniku, da se mora za njeno rešitev potruditi. Hkrati pa zagotoviti že prej omenjeno ravnovesje med zahtevnostjo naloge in sposobnostmi; tudi pretirano težke naloge niso dobre za ustvarjalnost.


Viri za delo se predvsem nanašajo na ravno prav časa in denarne nagrade, vezane na reševanje. Pogosto v stremljenju za učinkovitostjo in kratkoročnim rezultatom postavljamo zelo kratke, skoraj nemogoče terminske roke, ki pa 'ubijajo' ustvarjalno razmišljanje.


Lastnosti dela se nanašajo na vse vidike oblikovanja dela. Predvsem je treba zagotoviti, da oblikujemo time posameznikov, ki so med seboj komplementarni in dovolj raznolikih ozadij, da se lahko krešejo mnenja glede ustvarjalnih rešitev. Da spodbudimo družbeni proces reševanja problemov, predvsem v fazah priprave (ko zbiramo ideje in informacije o problemu in potencialnih rešitvah) in tudi verifikacije (ko testiramo morebitne rešitve, si predvsem želimo, da se posamezniki čim več družijo, tudi v neformalnih okrožjih. Znan je primer korporacije Google z njihovim Googleplexom, inovativnim delovnim okoljem, ki posameznike 'prisili', da se družijo v bolj sproščenem vzdušju ob obedovanju, igranju iger ter izvajanju športnih aktivnosti, kot so biljard, odbojka ali bovling.


Podpora nadrejenih je predvsem pomembna pri dostopanju virov, tudi drugih ljudi, ki nam pomagajo pri ustvarjalnem reševanju problemov, pa tudi glede zagotavljanja zaupanja ter sproščene klime. Ustvarjalnost je namreč najvišja v okolju, ki omogoča udejanjanje principa poskusi-in-napake ter ne kaznuje vsake napake in omogoča eksperimentiranje. Podobno je z organizacijsko podporo, kjer je predvsem pomembno, da organizacija daje zaposlenim jasen znak, da je implementacija ustvarjalnih idej nekaj zaželenega in cenjenega.


Viri:

Amabile, T. M. (1998). How to kill creativity. Harvard Business Review, 76(5): 76–87.

Černe, M., Jaklič, M., Škerlavaj, M. (2016). Management innovation enters the game: Re-considering the link between technological innovation and financial performance. Innovation: Management, Policy and Practice.

http://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/14479338.2015.1126530#.VtbFEZwrIdU.

Grant, A. (2016). Originals: How Non-Conformists Move the World. New York, NY: Viking.

Pink, D. H. (2011). Drive: The surprising truth about what motivates us. New York, NY: Penguin.

Škerlavaj, M., Černe, M., Dysvik, A., Carlsen, A. (2016): Capitalizing on creativity at work: Fostering the Implementation of Creative Ideas in Organizations. Cheltenham, UK: Edward Elgar Publishing.


Morda bi vas zanimalo tudi...


Mesečno vas seznanjamo z aktualnimi dogodki in trendi na področju vodenja in HRM-ja.

Zaupajte nam vaš elektronski naslov in se prijavite s pomočjo spodnjega
obrazca. Vsa polja so obvezna.
Obljubljamo, da boste novičnik prejeli le 1x mesečno in vam z njim ne
bomo obremenjevali e-poštnega predala.