Napake – kaj se lahko iz njih naučimo?

Pripravil uredniški odbor revije HR&M,


Pravijo, da človek, ki ne dela napak, običajno nič ne dela. Friedrich Nietzsche je menil, da so naše napake naši najboljši učitelji. Osebne izkušnje štirih slovenskih managerjev so tako hkrati štiri zgodbe z naukom, ki smo jih želeli deliti z vami.



Aleš Mikeln, MBA, predsednik uprave, Vzajemna zdravstvena zavarovalnica

V devetdesetih, ko sem začel svojo poslovno kariero, sem bil zaposlen v kar nekaj različnih podjetjih. Kot mlad inženir sem bil priča različnim praksam vodenja. Žal so bile to vse prevečkrat slabe prakse, ki so name delovale negativno. Ko sem bil priča takim praksam, sem si rekel, da če mi bo kdaj dano voditi ljudi, ne bom ponavljal takšnih napak. Mislim, da mi to v veliki meri uspeva. Kljub temu pa sem naredil nekaj napak – eno sem celo ponovil.
Imel sem prijatelja – soseda, s katerim sva se veliko družila. Bil je poznan manager. Konec devetdesetih let sva dobila priložnost, da greva skupaj delat v vodstveno ekipo podjetja, ki ga je bilo treba sanirati. Nisem veliko razmišljal, saj sem ga vendar poznal. Prepričan sem bil, da bomo kot ekipa odlično sodelovali. Kmalu se je izkazalo, da se je znotraj ekipe štirih formirala še manjša ekipa dveh, ki sta delala drugače, kot smo se dogovorili na začetku. Vse drugo je že zgodovina.
Preden sem šel v sodelovanje s sosedom, me je kar nekaj ljudi opozarjalo, da ne bo lahko in da stvari morda niso takšne, kot jih vidim. Seveda jih nisem poslušal, kaj kmalu pa sem spoznal, da je druženje v prostem času čisto nekaj drugega kot službeno sodelovanje.
Kot da se iz te zgodbe ne bi ničesar naučil, sem enako napako ponovil čez petnajst let. Šel sem v upravo podjetja, prijatelj pa je bil v nadzornem svetu. Žal se je tudi tu izkazalo, da sva imela različne poglede na delo in zopet sem videl, da so imeli prav tisti, ki so me opozarjali, da naj bom previden. Ne želim prati umazanega perila o detajlih. Nauk, ki sem se ga naučil, pa je, da tudi če misliš, da nekoga dobro poznaš, je lahko taisti v poslu čisto druga oseba kot zasebno in morda ni slabo dobro pretehtati informacije, ki jih dobiš iz okolja.
Za konec morda še zadnja izkušnja. Imam sodelavko, ki nas zapušča. Že nekaj časa sem slutil, da ji naše podjetje ne pomeni več dovolj velikega izziva. Ko sem se vrnil z dopusta, me je obvestila, da odhaja in da je že podpisala pogodbo z drugim podjetjem. Verjamem, da se to ne bi zgodilo, če bi se z njo o svojih slutnjah pogovoril, preden sem šel na dopust.
Vsekakor sem se iz tega naučil, da se bom o svojih dvomih pogovarjal s sodelavci in tako poskušal preprečiti takšna neprijetna presenečenja.



Dejan Turk, predsednik uprave Vip Mobile Srbija in Si.mobil Slovenija

Ob spremembi lastništva v naši skupini več podjetij v regiji je prišlo do odločitve konsolidacije dveh trgov. Trga v Slovenji in trga v Srbiji. Ustvariti je bilo treba eno enovito vodstveno in operativno organizacijo z jasnimi pričakovanji glede sinergij. Te sinergije so se seveda merile v zmanjševanju stroškov na vseh ravneh – predvsem pri zaposlenih.
Ker smo imeli za to precej malo časa, manj kot tri mesece, smo se transformacije lotili precej birokratsko s ciljem, da zagotovimo pričakovane številke. Odločili smo se, da naredimo »big bang« in kar se da hitro zadevo opravimo. Zaradi precejšne razlike cene dela in obdavčitev je bilo na nas logično, da večji del bremena zmanjševanja števila sodelavcev nosi podjetje v Slovenji. Proces smo izpeljali izredno hitro in učinkovito, ter zmanjšali stroške dela do konca leta za nekaj milijonov evrov.
Žal so se posledice tega »kratkoročnega« uspeha pokazale šele bistveno pozneje. Popolnoma smo spregledali, da je podjetje povezana celota ljudi in procesov, ki pod površjem deluje zelo neformalno – prav tukaj pa se kažejo učinkovitost, agilnost in diferenciacija do konkurence. Poleg tega, da smo na desetine sodelavcev izgubili, smo posegli v njihove izredno dobro prepletene socialne strukture znotraj podjetja.
Ljudje, ki so ostali, so bili žalostni, frustrirani, demoralizirani, zagrenjeni, razočarani, namesto da bi bili zadovoljni, da niso bili na spiskih zmanjševanja števila sodelavcev. Počutili so se, kot da so izgubili očeta ali mater (v primeru, da smo odslovili njihove nadrejene) ali da so izgubili prijatelje (v primeru, da smo odslovili njihove sodelavce).
Posledica tega je bilo, da smo v obdobju od 3 do 12 mesecev po zaključku reorganizacije, ki smo jo objavili z velikim pompom, da bi zopet pridobili zaupanje sodelavcev, postopoma izgubili na desetine odličnih sodelavcev, s katerimi smo močno računali in smo jih potrebovali. Vse to je imelo dramatičen učinek na uporabniško izkušnjo naših strank in posledično precej negativen vpliv na poslovne rezultate naslednjega leta. Poslovno smo precej več izgubili, kot prihranili na račun zmanjševanja števila ljudi.
Danes, dve leti po tem, je bilo precej storjenega za to, da smo pridobili nazaj zaupanje sodelavcev, dvignili motivacijo in povrnili ogenj v njihove oči. Končno smo v preteklem letu, po obdobju strmega padanja vseh poslovnih kazalnikov, znova rasli pri skoraj vseh poslovnih kazalnikih.
Moja izkušnja in učenje iz tega obdobja je predvsem, da se je treba posegov v spremembe v podjetju, ki zadevajo organizacijo, lotevati z veliko mero emocionalne in socialne inteligence, dobro poznati sodelavce – ne samo v tem, kaj znajo in kakšne so njihove kompetence, temveč kakšno je njihovo socialno okolje in kakšni so procesi znotraj podjetja in med njimi.
Zato priporočam, da so reorganizacije, ki zajemajo zmanjševanje števila sodelavcev dobro pretehtane, precizno načrtovane, predvsem pa časovno zastavljene na daljši rok, z uporabo mehkejših prijemov. Tovrstne spremembe nikoli niso lahke, osebno pa vem, da bi se podobnega izziva, če bi ga še kdaj imel, lotil drugače.




V kolikor želite članek prebrati v celoti
se prosim naročite na HR&M revijo.

NAROČITE SE

REVIJA HR&M

JE NEPOGREŠLJIVA SOPOTNICA ...

... voditeljev, HRM managerjev in vseh strokovnjakov, ki se ukvarjajo s področjem vodenja, razvoja ljudi.
Priporočamo jo tudi managerjem, ki vršijo svoje kadrovsko poslanstvo in jim ni vseeno, kako voditi zaposlene.


K branju so vabljeni tudi vsi drugi, ki želijo z odličnim vodenjem in ravnanjem z ljudmi pri delu dosegati
nadpovprečne rezultate.