Nevrovodenje – znanost ali psevdo-znanost?

izr. prof. dr. Eva Boštjančič,
Vodja katedre za psihologijo dela in organizacije
Anja Negovec,
študentka magistrskega študija psihologije v Ljubljani


Nevrovodenje (angl. neuroleadership) je razmeroma sveže področje uporabne znanosti, ki skuša vodji posredovati znanja o delovanju človeških možganov, da bi lahko s pomočjo teh znanj skušal oblikovati delovno okolje, v katerem bi lahko zaposleni izkoristil ves svoj potencial, ki ga ima na voljo. Ker področja še ne poznamo dobro, ker je nekaj novega in ker so možgani sedaj »v modi«, se večini zdi ideja privlačna in obetavna. Vendar kakšna je pravzaprav dodana vrednost nevrovodenja v morju številnih predhodnih teorij o vodenju?




Nova spoznanja o nevroznanosti se vedno bolj uveljavljajo na področjih, ki morda sprva niso tako očitno povezana z nevroznanostjo. Tako sta se v zadnjih letih oblikovali in uveljavili interdisciplinarni vedi nevroekonomija in nevromarketing, ki s pridom izkoriščata metode in spoznanja nevroznanosti – npr. kaj se dogaja s človeškimi možgani med nakupnim odločanjem in med izpostavljenostjo različnim oglasom1. Čeprav je naše znanje o delovanju možganov še dokaj omejeno, so nevroznanstvene metode, kot so funkcionalna magnetna resonanca (fMRI) in pozitronska emisijska tomografija (PET), sprejete na področju znanstvenega raziskovanja, saj omogočajo vpogled v povezavo med delovanjem nevronov in posameznikovim vedenjem2,3.

Opredelitev in predstavitev nevrovodenja
Vedno bolj pa se v tujini uveljavlja še en koncept, t. i. nevrovodenje. Gre za prenos znanj in metod s področja nevroznanosti na poslovno in organizacijsko področje, natančneje na področje vodenja. Podporniki koncepta so mnenja, da lahko s pomočjo nevrovodenja raziščemo delovanje naših možganov in s tem razumemo, kako se ljudje vedejo, odzivajo in komunicirajo v poslovnem okolju4. Znanja s področja nevroznanosti nam omogočajo poznavanje in s tem tudi razvijanje načinov, kako oblikovati delovno okolje, ki bo omogočilo čim bolj optimalno delovanje našim možganom in bomo tako karseda uspešni in učinkoviti.
Pojem je leta 2006 prvič opredelil David Rock, raziskovalec s področja upravljanja človeških virov. Predpostavka, na kateri temelji nevrovodenje, je, da je sodoben človek sposoben učenja in spreminjanja2,4. Definiramo ga kot »ustvarjanje delovnega okolja, ki stimulira in ustrezno zadovoljuje štiri osnovne potrebe človeških možganov«4. Nevrovodenje se uporablja kot pristop, ki je predvsem namenjen vodjem organizacij ali vodjem manjših delovnih timov.
Raziskovalci nevrovodenja se ukvarjajo z raziskovanjem procesa odločanja na delovnem mestu, samovodenja, socialne interakcije na delovnem mestu, vplivanja itd. Proučuje tudi samovodenje, saj lahko posameznika opremi z znanji, kako biti čim bolj učinkovit pri nadzoru samega sebe. Širše, proučuje posameznikovo vodenje skupine in v najširšem kontekstu vodenje celotne organizacije, pri čemer je cilj nevrovodenja, da bi posameznik, ki je na vodilnem položaju prepoznal in razumel ključna vedenja, tako pri sebi kot pri drugih. Tako vodjem omogoča uvid v lastno delovanje in delovanje drugih5.


Temeljne potrebe pri nevrovodenju
Eno izmed temeljnih področij, na katerem sloni nevrovodenje, so tudi temeljne potrebe posameznika. Nevrovodja naj bi zelo dobro poznal delovanje človeških možganov, da bi lahko razumel vedenje zaposlenih. Psihologi in psihoterapevti izpostavljajo štiri temeljne potrebe vsakega posameznika, ki imajo osnovo v nevroznanstvenih raziskavah in ki predstavljajo temelj za uporabo tega pristopa. Pravijo, da morajo biti potrebe zadovoljene, da lahko človeški možgani delujejo optimalno in izkoristijo ves svoj potencial. Te štiri temeljne potrebe so4:

  • Navezanost: dolgotrajen, močan in razmeroma stabilen čustveni odnos, pri čemer ločimo varno, izogibajočo, upirajočo in neorganizirano navezanost. Študije4 so pokazale, da ima tip navezanosti otroka na mamo svojo nevrobiološko podlago v hormonu oksitocinu.
  • Usmerjenost in nadzor: občutek nadzora nad našim okoljem in potekom življenja. Posameznik bo težil k dražljajem, ki pri njem povzročijo občutek ugodja, in se izogibal tistim, ki prinašajo neugodje ali bolečino. Če je situacija nejasna in dvoumna, bo to povzročilo negativno reakcijo amigdale – strah. V primeru, da slednjega ne znamo obvladati, bo to sprožilo krog negativnih reakcij. Potreba po usmerjenosti in nadzoru je tako ogrožena.
  • Samopodoba: potreba po ocenjevanju naše podobe, ki je najmanj raziskana, vendar pa v zadnjem času odkrivajo vedno več nevroloških korelatov, ki se povezujejo s sprejemanjem in zavrnitvijo, kar se navsezadnje povezuje tudi s samopodobo.
  • Ugodje (izogibanje bolečini): potreba po povečanju užitka ter zmanjšanje bolečine se neposredno povezuje z nagrajevalnim sistemom v naših možganih (npr. dopamin).



Praktična uporaba nevrovodenja
Spoznanja s področja nevrovodenja so namenjena predvsem vodjem, da bi lahko s pomočjo teh znanj uspešno vodili zaposlene v organizaciji. V nadaljevanju so predstavljene pogoste metode, ki jih lahko uporabljamo z namenom, da zadovoljimo štiri temeljne potrebe vsakega zaposlenega. Uspešen vodja naj bi ustrezno prepoznal in ocenil, katere od potreb zaposlenih niso zadovoljene in na podlagi tega skušal uvesti enega ali več ukrepov4.
Širitev dela se nanaša na povečanje raznolikosti nalog in prekinitev monotonega dela. Z vidika štirih potreb, širitev dela pozitivno vpliva na samopodobo, saj povečuje posameznikov občutek, da je njegovo delo pomembno za organizacijo. Pri tem pa mora vodja paziti, da ne poveča odgovornosti, saj lahko povečanje odgovornosti vodi do stresa na delovnem mestu. Ni pa nujno, da se bo s širitvijo dela zadovoljila posameznikova potreba po navezanosti, saj je slednje odvisno od tipa naloga, če slednja dopušča sodelovanje z drugimi. Potreba po ugodju se s širitvijo dela zadovolji, saj stimulira možgane in vodi do povečanja zadovoljstva. Pri tem pa je treba paziti, da zaposlenemu dodelimo naloge, ki so kompatibilne z njegovimi kompetencami.
Rotacija delovnih mest pomeni premestitev zaposlenega na drugo delovno mesto znotraj iste organizacije. Slednje mora biti skrbno načrtovano in organizirano, saj v nasprotnem primeru izpade nepošteno in omaje občutek nadzora. Pri rotaciji je pomembno, da se novo delovno mesto sklada s prejšnjim na področju potrebnih kompetenc. Novo okolje ter nove aktivnosti pozitivno vplivajo na posameznikovo potrebo po ugodju, še večji vpliv pa ima rotacija na navezanost, saj ima zaposleni priložnost spoznati nove sodelavce.
Obogatitev dela se v nasprotju s širitvijo dela nanaša na povečanje odgovornosti – posameznik sprejme bolj odgovorne naloge. Slednje zmanjša monotonost dela in poveča interes za delo. Obogatitev dela ima največji vpliv na potrebo po nadzoru. Pozitiven vpliv ima tudi na samopodobo zaposlenega; več svobode in odgovornosti zaposleni razume kot sporočilo s strani vodje, da mu ta zaupa in ceni njegovo delo. Zadovoljitev potrebe po navezanosti pa je zopet odvisna od tipa naloge.
Avtonomni delovni timi se od klasičnih delovnih timov razlikujejo po tem, da imajo več svobode pri delu; določajo si tako notranje kot tudi zunanje cilje, samostojno sprejemajo odločitve, imajo svojega vodjo itd. Primer avtonomnih timov, ki se je izkazal za učinkovitega, prihaja iz švedskega avtomobilskega podjetja Volvo6. Leta 1989 so se vodilni odločili za spremembo v klasični proizvodnji, kjer je vsak odgovoren za določen korak, ter slednjo obliko zamenjali za manjše avtonomne time. V posameznem timu je bilo približno osem posameznikov, njihova naloga pa je bila narediti štiri avtomobile na dan. Sprememba je imela zelo pozitiven vpliv na organizacijsko klimo, saj so delavci poročali o boljšem počutju, odnosih, vsak je imel priložnost, da je prišel do izraza, prav tako pa so delavci poročali o občutku sploščene hierarhije. Tim sprejema odločitve, pri čemer mora biti dovolj majhen, da lahko pride vsak do izraza, kar pa zadovolji potrebo zaposlenega po nadzoru. Ker imajo zaposleni proste roke, kako uresničiti cilj, bodo najverjetneje izbrali načrt, ki je v skladu z njihovimi sposobnostmi, kar jim bo prineslo občutek zadovoljstva, s čimer se zadovoljuje potreba po ugodju. Tim vsakemu zaposlenemu omogoča, da predstavi svoje ideje, s čimer se počuti pomembnega, kar pa pozitivno vpliva na njegovo samopodobo.


Ustvarjalnost na delovnem mestu
Izkazalo se je, da je posameznik v času, ko se lahko miselno odklopi od trenutne problemske situacije, najbolj ustvarjalen. Raziskovalci nevrovodenja so mnenja, da potrebujejo človeški možgani na delovnem mestu čas, ko niso osredotočeni na nobeno konkretno delovno nalogo. Negativen vpliv na ustvarjalnost posameznika na delovnem mestu ima tudi večopravilnost, saj izrablja preveč naših miselnih kapacitet ter povzroča miselno izčrpanost. Na ustvarjalnost na delovnem mestu negativno delujejo tudi distraktorji, kot so mobitel, e-poštna sporočila, telefonski klici itd.3 Za primer dobre prakse se je izkazala politika podjetje Google, imenovana »20 % časa«, ki je svojim zaposlenim dnevno omogočalo, da delajo na delovnem mestu, kar želijo. Rezultat te politike so bili produkti, kot so Gmail, AdSense in Google Talk. Raziskovalci tako vodjem, ki želijo povečati ustvarjalnost svojih zaposlenih, svetujejo, da naj uvajajo nestrukturiran prosti čas, minimizirajo dnevne distraktorje, zmanjšajo število delovnih ciljev in zmanjšujejo večopravilnosti3.


Model SCARF v praksi
Model SCARF, avtorja Rocka, služi kot podlaga številnim raziskovalcem in vodjem, ki skušajo v organizacijo vpeljati nevrovodenje3. V tabeli je prikazano, na kakšen način lahko vodja nagradi ali ogrozi enega izmed petih ključnih elementov, ki jih avtor modela vidi kot ključne za uspešnost zaposlenega.

ELEMENT VEDENJE, KI OGROŽA VEDENJE, KI NAGRAJUJE
Status Letno ocenjevanje delovne uspešnosti
Dajanje nasvetov
Pozornost opravljenemu delu
Pozitivna povratna informacija
Javno priznanje
Tekmovanje s samim seboj
Gotovost Spremembe
Laži
Nepoznavanje pričakovanj sodelavcev in vodij
Vizija in strategije podjetja
Načrtovanje
Eksplicitno izražanje
Avtonomija Stres
(Prepogosto) timsko delo
Toga in stroga navodila
Možnost izbire
Omogočanje samostojnega sprejemanja odločitev
Fleksibilen delovni čas
Povezanost Spoznavanje novih sodelavcev, novih strank in poslovnih partnerjev
Spoznavanje ljudi iz druge kulture
Razočaranje s strani sodelavca
Izoliranost
Deljenje zasebnih informacij s sodelavci
Mentorstvo
Coaching
Poštenost Nejasni cilji
Nejasni kriteriji (npr. za nagrajevanje in napredovanje)
Nesorazmerje med vloženim delom in izkupičkom
Pomanjkanje temeljnih pravil
Transparentnost
Komunikacija
Jasna pričakovanja
Oblikovanje pravil znotraj timov
Omogočanje pogleda na situacijo z drugega vidika



Kompetence uspešnega nevrovodje
Raziskovalci4 so, na podlagi koncepta o nevrovodenju, oblikovali sedem ključnih kompetenc in vedenj, ki naj bi jih osvojil vsak vodja, ki vodi tim ali organizacijo:

  • razvijanje in spodbujanje potenciala vsakega zaposlenega,
  • spodbujanje zaposlenih za sprejemanje novih izzivov,
  • dajanje konsistentne povratne informacije na delo zaposlenih,
  • dopuščanje svobode,
  • čustveno vodenje,
  • redno in enakovredno komuniciranje z zaposlenimi in
  • transparentnost v vedenju in komunikaciji z zaposlenimi.


Kritika nevrovodenja in vloga kadrovskega strokovnjaka
Kot že omenjeno, nevrovodenje predstavlja nekakšno sintezo znanj s področja nevroznanosti in upravljanja človeških virov, pri čemer se osredotoča predvsem na procese, ki se dogajajo med vodenjem. Cilj nevrovodenja naj bi bil nudenje znanj in pomoči vodjem, da slednji dobijo vpogled v procese, ki se dogajajo na delovnem mestu in s pomočjo znanj in tehnik oblikujejo delovno okolje, v katerem lahko zaposleni izkoristi ves svoj potencial.
Povezati delovanje možganov z delovnim okoljem je vsekakor zelo uporabno in poučno, vendar pa je vpeljava novega termina in prodaja slednjega, etično lahko sporna. Namreč, kljub temu da termin nevrovodenje zveni nov na področju znanosti in sprva deluje precej obetavno, pravzaprav le povzema znanja iz psihologije dela, nevrobiologije, kadrovskega managementa ipd. Tudi model SCARF, temeljne potrebe posameznika in predvsem načini, kako zadovoljiti te temeljne potrebe precej spominjajo na teorije s področja delovne motivacije ter delovnega zadovoljstva, npr. teorija psiholoških vitaminov, ki govori o tem, kateri pogoji morajo biti zadovoljeni, da je posameznik zadovoljen na delovnem mestu.
Kadrovski strokovnjak je tisti, ki lahko kritično oceni koncept nevrovodenja. Teorije in znanja, ki jih zajema, so kadrovskim strokovnjakom, predvsem pa organizacijskim psihologom, relativno dobro poznana. Spoznanja nevroznanosti o spoprijemanju s spremembami, vplivu stresa in kakšne posledice ima strah za posameznika, so tudi javnosti znana že desetletja. Podporniki koncepta veliko besed namenjajo temu, da je nevrovodenje učinkovito in da lahko pomaga vodjem, da bi bolje razumeli svoje zaposlene, vendar pa, ker naj bi šlo za aplikativni pristop, manjka predvsem metod in tehnik, kako se stvar izpelje v praksi, torej, na kakšen način se vodje organizacij in timov uči, da naj bodo uspešni in učinkoviti pri vodenju. Tako npr. podporniki nevrovodenja veliko poudarka dajejo na tem, kako se zaposleni sooča s spremembami in zakaj je kakršnakoli sprememba na delovnem mestu kritična, primanjkuje pa konkretnih pristopov, kako učinkovito, brez težav vpeljati potrebne spremembe v organizacijo tako da se zaposleni ob tem ne bo počutil ogroženega.
Ugotovitve nevroznanosti, s pomočjo metod in tehnik, kot so fMRI, EEG ipd., nedvomno širijo naša spoznanja in pomembno prispevajo k razumevanju delovanja človeka. Vendar pa so nekateri začeli izkoriščati nevroznanost tudi v marketinške namene. K promociji imena nevrovodenje namreč veliko prispeva ravno predpona nevro-. Zdi se, da bodo ljudje v neko teorijo bolj verjeli in ji sledili, če bo le-ta trdila, da temelji na ugotovitvah, ki izhajajo iz raziskovanja delovanja možganov. Tako takšne teorije pridobivajo na priljubljenosti in veljavnosti, ki pa je lahko v marsikaterih primerih samo navidezna. Namreč znanstvenih raziskav, ki bi ocenjevale veljavnost in uspešnost koncepta, ni. Kot temelje in podlage avtorji nevrovodenja postavljajo teorije, ki so nam že poznane.
Nevrovodenje se bo slej kot prej pojavilo tudi v slovenskem raziskovalnem prostoru in v slovenskih organizacijah. In ko se bo to zgodilo, je pomembno, da zna kadrovski strokovnjak s svojim znanjem kritično ovrednotiti koncept, predstaviti javnosti in organizacijam, kaj je že znano na tem področju in navsezadnje tudi raziskati sam pristop nevrovodenja, ali je slednji res tako uspešen in učinkovit, kot trdijo njegovi podporniki ter svoje izsledke predstaviti (večjim) organizacijam, ki jim je nevrovodenje primarno namenjeno. S tem lahko kadrovski strokovnjak prispeva k ozaveščanju podjetja (in tudi javnosti), preden se slednje odloči za nakup storitev, ki jih ponujajo podporniki nevrovodenja.



Literatura in viri
1. Brann, A. (2012). What is neuroleadership. Sneto z naslova: http://www.trainingzone.co.uk/lead/culture/what-is..., (3. 1. 2017)
2. Rock, D. in Schwartz, J. (2006). The Neuroscience of Leadership. Strategy+Business, 46, 1–10.
3. Schaufenbuel, K. (2014). The Neuroscience of Leadership: Practical Applications. Sneto z naslova: http://www.kenan-flagler.unc.edu/~/media/Files/documents/executive-development/unc-white-paper-the-neuroscience-of-leadership.pdf
4. Ghadiri, A., Habermacher, A. in Peters, T. (2012). Neuroleadership: A journey through the Brain for business leaders. Berlin: Springer.
5. Rollemberg R. P. (13. 10. 2014). Neuroleadership: A necessity in the 21st century. Sneto z: https://www.linkedin.com/pulse/20141013200629-3880...
6. Thompson, P. in Wallace, T. (1996). Redesigning production through teamworking: Case studies from the Volvo Truck Corporation, International Journal of Operations&Production Managemen, 2(16), 103–118.




REVIJA HR&M

JE NEPOGREŠLJIVA SOPOTNICA ...

... voditeljev, HRM managerjev in vseh strokovnjakov, ki se ukvarjajo s področjem vodenja, razvoja ljudi.
Priporočamo jo tudi managerjem, ki vršijo svoje kadrovsko poslanstvo in jim ni vseeno, kako voditi zaposlene.


K branju so vabljeni tudi vsi drugi, ki želijo z odličnim vodenjem in ravnanjem z ljudmi pri delu dosegati
nadpovprečne rezultate.