O kravatah in jeansu v digitalni dobi

Tamara Barič,
Telekom Austria HR, članica uredniškega odbora revije HR&M


Ob razmišljanju o vodjih v digitalni dobi se vedno vračam k naslednjemu: v čem je resnično vidna razlika med uspešnim vodjem danes in v preteklosti? So lahko vodje, ki so prišli na vodilno mesto po »starih« pravilih, uspešni tudi v »novem svetu«? Kaj se pravzaprav pričakuje od današnjih vodij?




Tokratna številka naše revije je posvečena vodjem, z razvojem katerih se (rad) ukvarja marsikateri HR-jevec. Sama vsak dan poskušam opazovati in prepoznati različne stile vodenja, posledično pa si postavljam cel kup vprašanj. Eno izmed njih je vprašanje t. i. digitalnega vodenja (v angleščini: digital leadership, leadership in digital age). Kaj pravzaprav pomeni? Kakšne lastnosti bi moral imeti današnji vodja?

Biti vodja v času prezasičenosti z informacijami
Nedavno sem na dogodku Deloitta1 zasledila naslednji podatek: kar šestkrat večja verjetnost je, da bodo vodje, ki ne delajo na pridobivanju novih digitalnih znanj, v prihodnjih letih zapustili svojo trenutno organizacijo. Še bolj kot to je moje zanimanje pritegnila informacija, da je bilo več kot dve tretjini sodelujočih v raziskavi mnenja, da v njihovi trenutni organizaciji ni pravih vodij.

Po tem dogodku sem se med potjo domov sprehodila po časovnici Twitter novosti, in zasledila številne novice, ki jih niti nimam časa prebrati. To lepo sovpada v kontekst trditev Singularity University, kjer pravijo, da se digitalizacija danes najbolj odraža v hitrosti poteka stvari, in v količini stvari, ki se dogajajo okoli nas. Zanimivo? Strašljivo? Verjetno v nas vzbuja mešanico obeh občutkov. Če pogledamo nedavne volitve v Združenih državah Amerike, ali pa dogajanje po Evropi, lahko dobimo dober občutek, kako politiki izkoriščajo digitalizacijo ne le za širjenje svojih sporočil, temveč tudi za prisotnost na nekih lokacijah ter dogodkih, čeprav fizično niso tam. Danes je z digitalizacijo mogoče praktično vse: posnameš video, vsebino naložiš na YouTube in tvoj glas je že na drugem koncu sveta. Digitalizacija pa seveda ne pomeni le produkcije video vsebin, nenehnega osveževanja družbenih omrežij, ali pa tega, da ustvarimo mobilno aplikacijo za produkt našega podjetja.

Pomen zaupanja v ljudi
Ena od posledic digitalizacije v delovnem okolju je, da smo lahko povezani od koder koli, kadar koli in s komer koli v svoji organizaciji. To odpira lepo priložnost za delo na daljavo. Sama sem bila vedno pristaš slednjega, čeprav se zavedam, da ima tudi to svoje minuse. Biti vodja v takšnem okolju pomeni, da moraš imeti visoko stopnjo zaupanja v svoje ljudi, da si miren, tudi če jih nimaš pred očmi ves čas in ne veš, kaj natančno delajo.

Razbijanje silosov in deljenje informacij
Zavedamo se, da je današnje okolje, v katerem delujejo vodje, bistveno drugačno kot pred desetimi leti. Verjetno je eden od temeljev uspeha danes, da ugotovimo, kakšno natančno je to okolje, ter kako lahko vodjem pomagamo, da postanejo »digitally ready« oz. pripravljeni na digitalizacijo. Digitalizacija ni neki bav bav, ki ga opazujemo od strani – digitalizacija je že tu. Sicer verjetno lahko s starim načinom modus operandija vodje preživijo še nekaj nadaljnjih let, bo pa to bistveno vplivalo na njihovo prihodnost. Vsaka organizacija ima svojo strukturo in zrelost – torej ne gre le za vprašanje pripravljenosti vodij, temveč celotnih organizacij na spremembe. Biti vodja pomeni, da moraš najti način, kako ti digitalizacija pomaga olajšati komunikacijo med ekipo in prenos informacij z možnostjo soodločanja – ne da držiš preveč informacij za sebe. Charlene Le v Ted Talku »Opustiti nadzor: vodenje v digitalni dobi«2 omenja, da se zavzetost zaposlenih ne more meriti po tem, koliko se pogovarjajo in sodelujejo (med seboj), temveč v tem, da je njihov glas resnično slišan. Za to je ključna kultura deljenja informacij in vsega drugega, kar obstaja znotraj organizacije.


Osebni stik in prisotnost
Seveda, interakcija z ekipo prek (na primer) Slacka lahko olajša marsikaj, pa vendar: tudi danes je treba ljudi pogledati v oči, jih vprašati, »kako si«, ker te to resnično zanima, jih povabiti na kavo ali kosilo ter biti tam v celoti prisoten. Biti vodja danes verjetno pomeni, da se moraš do določene mere umakniti od starih principov vodenja, vprašati svojo ekipo za mnenje, spustiti se v argumentiranje – ne zato, da odloči glas vodje, temveč da odloči glas najboljše rešitve za organizacijo. Biti vodja pomeni biti umetnik: ker je danes postalo že prava umetnost manevrirati med vsemi informacijami, novicami, e-mail sporočili ... in biti resnično prisoten tam, kjer si. Kot je lepo rekel Dejan Turk za izjavo v tej reviji: naučiti se moraš biti na sestanku z ljudmi, ki so v sobi, in jim posvetiti vso svojo energijo.


Odločanje brez vseh informacij
Vodje si danes zaradi hitrosti pretoka informacij in sprememb ne morejo vzeti več toliko časa za odločitve kot v preteklosti. Torej morajo včasih tvegati več, kot prej. Hkrati se morajo naučiti upravljati svoj čas: sprejeti odločitev, ali so vodje, ki so konstantno dostopni, neprestano zasedeni s sestanki in s polnim mailboxom. Sama sem pristaš tega, da konstantna dostopnost na dolgi rok ni dober recept. Eno od bolj izvirnih sporočil, ki sem jih prebrala v zadnjem času od vodij, se je glasilo nekako tako: »Dragi pošiljatelj, prazniki so za mene priložnost, da napolnim baterije in se posvetim družini. Tudi tebi želim, da boš praznike preživel na najlepši možen način. Odgovoril ti bom takoj, ko se vrnem na delo.« Morda je torej za vodje bolj kot kadar koli prej danes pomembno, da se vprašajo: ali moram biti na tistem sestanku zaradi vsebinske dodane vrednosti ali se lahko odločitev sprejmejo tudi brez moje prisotnosti?


Padanje letnih načrtov in hierarhije
Gremo naprej: če je v preteklosti veljalo, da je osnova vseh aktivnosti letno planiranje aktivnosti, ki jih potem zasledujemo do konca decembra, je danes vsaj v nekaterih področjih bolj verjeno, da se bo ta letni plan spremenil že po prvem kvartalu. Fleksibilnost je del vsakdana. Na delo prideš z eno idejo o prioritetah tistega dne, prav lahko se zgodi, da bo realnost do konca dneva drugačna. Gre za nekakšno sprejetje dejstva, da ne moremo več tako natančno predvideti vseh dogodkov. Kdo bi pred nekaj leti vedel, da bosta denimo Uber in air bnb tako presenetila svoje konkurente?
Biti vodja pomeni, da si med prvimi, ki se sooči z dejstvom, da bodo hierarhični modeli v prihodnje postajali bistveno bolj horizontalni. Hierarhija v digitalnem obdobju pade, ker je počasna in nagnjena k birokraciji, današnji svet pa se konstantno spreminja in zahteva takojšnje reakcije3.
To nas vodi do naslednje točke: dolgo načrtovanje, obširni projekti so danes pod pritiskom filozofije »poskusiš – uspeš ali ne uspeš – poskusiš znova«. Te besede so del metode design thinking, ki vse bolj in bolj prodira tudi v mentaliteto korporacij, in ki poenostavljeno pomeni: pojdi stran od megalomanskih projektov k preizkušanju novih pristopov, pivotiranju, testiranju. Če ne uspeš, si se nekaj naučil, ter lahko poskusiš znova. Če je to lahko vedel Thomas Edison4, lahko vedo tudi današnji vodje, katerih odgovornost je, da spodbujajo kreativnost in radovednost zaposlenih. Nove prodorne ideje pač ne bodo prišle iz ponavljanja starih stvari, vedno znova in znova.
In to me vodi do zaključne misli: ob nedavnem pogovoru mi je eden od svetovalcev za razvoj vodstvenih kadrov dejal, da ga je predsednik uprave nekega podjetja vprašal, ali bi si moral odstraniti kravato. Odgovor je bil: ne. Če je kravata nekaj, kar predstavlja tebe, jo obdrži. Nič ne bo pomenilo, če odstraniš kravato, obdržiš pa stare vzorce vodenja. Tako kot vemo, da Steve Jobs verjetno ni bil eden najbolj prodornih vodij, ker je nosil kavbojke in se oblačil preprosto.
Odločitev vodij je, v kolikšni meri se zavedajo sveta okoli sebe in nenehne potrebe po izpopolnjevanju kompetenc. Odločitev vodij in vseh zaposlenih je, ali se zanašajo na svoj naziv pri tem, kakšno veljavo imajo znotraj organizacije, ali pa poskušajo svojo vlogo ustvariti ne glede na naziv. Tak pogled pa vsem zaposlenim odpira nove priložnosti.


1 Povzet po Deloitte digital business in MIT SMR raziskavi
2 Giving up control: leadership in the digital era: https://www.youtube.com/watch?v=57XyhnM5V2Q
3 Za več misli o vodjih v današnjem času predlagam branje:
4 »Nisem neuspel. Našel sem 10000 načinov, ki ne delujejo.«





REVIJA HR&M

JE NEPOGREŠLJIVA SOPOTNICA ...

... voditeljev, HRM managerjev in vseh strokovnjakov, ki se ukvarjajo s področjem vodenja, razvoja ljudi.
Priporočamo jo tudi managerjem, ki vršijo svoje kadrovsko poslanstvo in jim ni vseeno, kako voditi zaposlene.


K branju so vabljeni tudi vsi drugi, ki želijo z odličnim vodenjem in ravnanjem z ljudmi pri delu dosegati
nadpovprečne rezultate.