Intervju: Marta Kos Marko, veleposlanica RS v Nemčiji
Roboti nikoli ne bodo vodili ljudi

Tamara Valenčič, članica uprave D.Labs,
članica uprave D.Labs, članica uredniškega odbora revije HR&M


Marta Kos Marko, moja prva šefica, vzor številnim in inspiracija vsem generacijam vodij. Večkrat poudarim, da je prva, kjerkoli se pojavi in karkoli pač počne v tistem trenutku. Nazadnje jo je nemška revija Diplomatisches Magazin izmed celotnega veleposlaniškega zbora v Nemčiji razglasila za veleposlanico leta 2016.
Njena poslovna in življenjska pot je zelo raznolika, od športnice, novinarke, dopisnice, direktorice vladnega urada za komuniciranje, podpredsednice Gospodarske zbornice, pa vse do vodenja uspešnega podjetja, ki ponuja treninge. Danes je veleposlanica RS v Nemčiji.



Foto: Aaron Marko


Iskrene čestitke za tvojo čisto zadnjo nagrado oziroma priznanje, Marta. Je to, da si vedno prva, posledica tvoje športne kariere v mladosti, odraz tvojega karakterja ali osebnost? (o. a: Marta je skoraj vsako leto zasedla prvo mesto med vsemi trenerji GKTI)
Najlepša hvala za čestitke, nagrada veleposlanica leta 2016 v Nemčiji mi res veliko pomeni.
Nikogar ni, ki bi z gajžlo stal za menoj in me preganjal, da moram zmagati. Drži pa, da med moje glavne motivatorje spadajo dobri odnosi s sodelavci, tekmovalnost in rezultati. Vse to pa je tesno povezano: če so odnosi v timu dobri, pogosto nastopi faza, ko se vprašamo: ali zmoremo tudi to in še več? In odgovor je: zmoremo. Tekmovalnost ne pomeni samo tekmovalnosti do drugih ljudi, timov, podjetij, organizacij, temveč tudi s samim seboj. Kako bi športniki dosegali dobre rezultate, če ne bi bili tekmovalni!
V času moje plavalne kariere, kar enajst napornih let je to bilo, nisem bila kakšen poseben talent. Sem pa pridno trenirala. Kolikokrat se danes spomnim teh let, še zlasti v povezavi z znanim pravilom 10 tisoč ur Billa Gatesa: kaj ti pomaga, če si največji talent, če ne delaš, treniraš, nisi priden. Šele potem lahko postaneš prebojnik.
Svoja veleposlaniška leta v Berlinu sem od samega začetka vzela zelo olimpijsko: imam samo štiri leta, sem si rekla, pokaži (si), kaj je možno iz tega narediti, druge priložnosti ne bo več.
Zagotovo pa je to tudi odraz mojega značaja. Ki je bojevniški v pozitivnem pomenu besede. Kaj imam v mislih? Tako v švicarski multinacionalki Gustav Käser kot na začetku diplomatske kariere so me številni podcenjevali. V prvem primeru sem bila na začetku »zgolj« žena Aarona Marka, ki v življenju še nikoli ničesar ni prodala (v GKTI morajo vsi trenerji tudi sami prodajati treninge), v drugem nekarierna diplomatka, ki so jo pomotoma poslali v Berlin.

V svoji karieri si počela marsikaj, vedno pa smo si te vsi zapomnili po tem, da si odlično vodila ljudi. Se človek rodi kot vodja ali meniš, da se tega lahko priuči?
Ne verjamem v to, da se vodja rodi. Tudi ne v to, da bi se lahko vsak človek tega priučil. Iz slona pač ne moremo narediti baletke. Po mojem gre za kombinacijo osebnostnih lastnosti, kompetenc in tudi primernega odnosa, angleško bi rekli – attitude. Imeti pravi odnos do sebe, do svojega dela, do ljudi, s katerimi delaš, to je najboljša osnova za biti dober vodja. Dolgo sem mislila, da je ta odnos v našem življenju neke vrste stalnica, da ga ne moremo spreminjati. Pa to ne drži. Še kako lahko spremenimo svoj attitude, če le bolj zavestno korakamo skozi življenje. Vse preveč stvari v življenju jemljemo kot dane in se ne sprašujemo, zakaj in čemu je tako. Zjutraj vstaneš z levo nogo in si slabe volje, pač slab dan. Ne drži. Zjutraj vstaneš z levo nogo, ker si morda slabo spal. A to še ni razlog, da bo cel dan slab in da kričiš na sodelavce.
Za vodjo je po moje najpomembnejše, da se ne jemlje preveč resno in da se stalno sprašuje, kaj lahko naredi, da bo šlo sodelavcem dobro. Ker če bo šlo dobro sodelavcem, bo, gledano na srednji in dolgi rok, šlo dobro tudi vodji in podjetju oziroma organizaciji.

Spominjam se daljnega leta 1997, ko si nastopila mesto direktorice vladnega urada za komuniciranje. Tvoje prve besede so bile: »Jaz sem vaša nova direktorica. Prosim, da me vikate.« Se morda sedaj, ko pogledaš nazaj, sramuješ svoje takratne izjave?
O, nekdo si je to zelo dobro zapomnil. Upam, da ne zaradi silnega šoka ... Te moje izjave se ne sramujem, bi pa danes, po dvajsetih letih, razložila, zakaj sem to prosila. Takrat pa vem, da tega nisem naredila in to je bila moja napaka.
Po skoraj osmih letih življenja v Nemčiji sem se vrnila v domovino in šokirana sem bila, kako se vsi povprek tikajo, tudi nekateri ministri in novinarji. Presenečena sem tudi bila, da so me nekateri začeli tikati, ne da bi me vprašali, ali je to v redu, ali sem za to. Na Uradu za komuniciranje, UKOM-u, še vedno dela sodelavec, ki ga izjemno spoštujem ... vsa leta sva ostala v stiku in še vedno se vikava.
No, kaj vse naredi dvajset let izkušenj: ko sem prišla za veleposlanico v Berlin, sem sodelavcem predlagala, da se tikamo. Pa niso želeli; tako se vikamo še danes, po skoraj štirih letih skupnega dela. In ni nič narobe. So mi sicer rekli, da jih lahko tikam, oni pa bodo mene še naprej vikali, a to pač ne gre.

Kmalu si imela za seboj celotno ekipo, ki je delala ubrano kot še nikoli. Čemu pripisuješ to dejstvo?
Vsi zaposleni na takratnem UVI-ju ste me res zelo hitro sprejeli za svojo. In mi zelo pomagali. Kajti imela sem veliko luknjo v poznavanju delovanja države. V Nemčijo sem odšla januarja leta 1990, še iz Jugoslavije, vrnila sem se spomladi 1997 v Slovenijo. Nikoli ne bom pozabila, kako sem pred neko sejo vlade potegnila sodelavca v miren kot in ga potihoma, da le ne bi kdo slišal, vprašala, kaj sploh je Slovenska razvojna družba. Skozi to, da smo se učili drug od drugega, smo se povezali na čisto poseben način. Zato ste me hitro sprejeli za svojo predpostavljeno, ne nadrejeno. Mislim, da je bil ključ v tem. Čeprav me je na koncu to stalo službe.

Vedno, ko si vstopala in izstopala iz svojih pozicij, se je zdelo, kot da ustvarjaš revolucijo. Kako usmerjaš in nadzoruješ svoja čustva? Oziroma ali smejo biti čustva pri vodenju prisotna, kakšna in do kolikšne mere?
Če imaš v mislih to, da se mora vedno dogajati nekaj novega, da je treba vedno naprej, ja, v tem pogledu sem res revolucionarka. Bolj tista, ki teče prek čistine in ne po obronkih.
Rutina me ubija. Vsakdanjost me duši. Hm, verjetno bodo bralci že na osnovi teh dveh kratkih stavkov rekli, da sem (preveč) čustvena.
Ljudje smo čustvena bitja, vsi po vrsti. Zato razprava o tem, ali smejo biti čustva pri vodenju prisotna ali ne, ni prava. Pomembno je, kako shajamo s svojimi čustvi, kako jih upravljamo.
Ljudje se razlikujemo po tem, kot je rekel Carl Gustav Jung, utemeljitelj analitične psihologije, kako sprejemamo odločitve – eni bolj racionalno, drugi bolj čustveno, a ne po out-out sistemu. Razlikujemo se tudi po tem, od kod jemljemo energijo – eni jo pretežno iz sebe, tem pravimo, da so introvertirani, drugi jo bolj iz okolice, ti so ekstravertirani. Vsi imamo v sebi oboje, določajo nas razmerja, v katerih prihajamo do izraza. Določa nas tudi to, kako nas zaznava okolica.
Tako doma kot v službi čustev ne skrivam. Vprašajte sodelavce, kako včasih povzdignem glas. A hitro ponudim roko sprave, poskušam razložiti, zakaj je do tega prišlo. Sem pa vedno znova presenečena, kako so me doslej v skoraj vseh službah imeli za strogo, za bolj racionalno kot čustveno, včasih celo za nečloveško ... ko pa se mi zdi, da me odlikuje prav moja človečnost in človeškost.

Po Gospodarski zbornici si odšla na samostojno podjetniško pot. To ni bil klasičen vstop, zanj si morala narediti zahtevno certificirano izobraževanje. Kaj je bil povod tej odločitvi?
Predvsem dva razloga sta bila. Prvi je bil nezaupanje takratnega šefa. Predsednik Gospodarske zbornice Slovenije je bil prepričan, da bom kandidirala za predsednico GZS in me je zato začel izločati iz procesov odločanja. Najbolj me je prizadelo in bolelo to, da mi ni verjel na besedo, da nikakor nimam namena kandidirati. S človekom, ki mi ni verjel in zaupal, pa nisem želela več delati.
Drugi razlog je bil v tem, da je mož Aaron leto prej obrnil življenje na glavo, se poslovil iz Microsofta in ustanovil svoje podjetje. Potem pa je zagrabilo še mene, da bi bilo super, če bi z mojim Aaronom skupaj ustvarjala nekaj povsem novega (kdo je že prej spraševal o revoluciji?). Marsikdo naju je svaril, da je za zakonski par lahko pogubno, če skupaj ustvarita podjetje in v njem tudi delata. A to je bila ena izmed najboljših odločitev v mojem življenju. Vstop v podjetništvo je od mene namreč zahteval usposabljanje na številnih povsem novih področjih, a mi hkrati odstiral povsem nove možnosti.

Predavala si in trenirala na stotine slovenskih in tujih managerjev. Bi lahko morda na kratko primerjala nekaj razlik, o katerih pogosto govorimo. Kakšna je razlika med slovenskimi in tujimi managerji?
Težko govorim na splošno, a iz praktičnih izkušenj lahko rečem, da se slovenski managerji bolje znajdejo v iskanju rešitev, ko nastopijo težave, dobro obvladajo tuje jezike in se ne ustrašijo velikih imen iz tujine. Tuje managerje ocenjujem za bolj samozavestne in večina jih zna javno bolje nastopati od naših.

Razlika med moškimi in ženskimi managerji?
Voditeljstvo je spolno nevtralno, percepcija o tem pa ne. Marsikje še vedno veljajo vzorci, da so moški dominantni, oblastni, učinkoviti in odločni. Ženske pa so prijazne, prijetne, družabne, občutljive. Poenostavljeno, da ženske zaradi tega niso primerne za vodenje. Dobri vodje so samozavestni, odločni, rešujejo probleme, navdušujejo druge in ustvarjajo poslovne rezultate. In to še kako zmoremo tudi ženske.
Kar nas ženske kot vodje pogosto dela neuspešne, je to, da poskušamo kopirati moški slog vodenja. Samo tega ne, prosim.

Kaj pa razlika med starejšo in mlajšo generacijo managerjev?
Žal še nikoli nisem imela šefa, ki bi bil mlajši od mene, da bi o tem lahko pisala iz prve roke, pa si to zelo želim.
Če znova posplošujem: mlajša generacija se zvečine bolj usposablja za različne kompetence, tudi za vodenje, medtem ko so starejši bolj samorastniki; mlajši so pogosteje izobraženi/usposobljeni v tujini in znajo tudi bolje javno nastopati. Velikokrat je opazen tudi različen slog oblačenja, kjer so boljši mlajši managerji.

Kaj je po tvojem mnenju zmagovalni vodstveni team? Kako ga sestaviti? Na kaj biti pozoren?
Zmagovalni vodstveni team naj bo kombinacija tistih osebnostnih lastnosti in kompetenc posameznikov, ki so sposobni postaviti vizijo organizacije in jo uresničevati. Team mora biti sposoben razvijati kooperativni slog vodenja, na neki način prava kombinacija »high techa« in »high toucha«, torej znanja, poslovnih, socialnih in čustvenih kompetenc. V teamu naj bodo ljudje, ki so sposobni empatije, znajo motivirati in vzpodbujati, so sposobni graditi kulturo lojalnosti in spoštovanja, znajo zmanjševati pomen lastnega ega v korist skupine, kot tudi znajo presoditi, kdaj je hierarhija smiselna in kdaj ne.
Idealno bi bilo, če bi lahko vodstveno ekipo v celoti sestavili na novo; realnost je v večini primerov takšna, da team ali del teama že obstaja, mi pa ga moramo izklesati.

Videla in okusila si veliko tujine. Kje vidiš Slovenijo z vidika razvoja kadrovske funkcije? Lahko potegneš kakšne vzporednice, primerjave?
Z Aaronom sva ujela skorajda idealni trenutek razvojne stopnje v Sloveniji, ko so podjetja začela množično usposabljati svoje zaposlene, zlasti vodje. Ne vsa, a vedno več. K temu je veliko prispeval ponekod hiter razvoj managerskih funkcij, tudi kadrovske. Managerji so dobili nalogo, da morajo skrbeti za razvoj svojih zaposlenih. Skladno s tem razvojem sva lahko opazovala, kako postaja kadrovska funkcija vodstva vedno pomembnejša. Se spomnite, kako daleč je bilo kadrovsko delo oddaljeno od managerjev?! A potem je Slovenija hitro začela dohitevati zamujeno, k čemur so pripomogle tudi tuje multinacionalke, ki so prihajale k nam. Zelo sem bila vesela, ko sem opazila prve člane uprav, ki so imeli v rokah primarno kadrovsko funkcijo.

Kako ti razumeš (in izvajaš) nasledstva?
Malo služb sem opravljala, kjer sem lahko skrbela za nasledstvo v pravem pomenu besede. Pomembno se mi je zdelo, da sem v ljudeh znala prepoznati njihove največje potenciale in da so imeli pravi odnos/attitude do sebe, dela in ljudi. Kompetenc je človeka lažje naučiti kot spremeniti njegov značaj ... Spomnim se ekipe mednarodnega sodelovanja na Gospodarski zbornici Sloveniji. Postavili smo jo skoraj popolnoma na novo, zaupala sem mladim vodjem in res smo imeli čez čas izjemno ekipo. Pomembno se mi tudi zdi, da ne gledamo samo za najboljšimi ljudmi, temveč za najboljšimi za točno določeno delovno mesto. Kaj ti pomaga odličen matematik, če potrebuješ avtomehanika.

V enem izmed svojih zadnjih intervjujev si pritegnila pozornost z izjavo, da bi morala imeti država Slovenija ministrstvo za optimizem. Je to posledica vseprisotne »pozitivne psihologije« ali res vidiš smisel v čem podobnem?
Se še spomniš enega izmed najpomembnejših spoznanj z našega treninga GKTI? Stavim, da je med njimi nauk, ki smo ga trenirali ob vsakem srečanju – ZAKAJ UŽIVAM? Lahko bi tudi rekli: zakaj se dobro počutim, zakaj mi je dobro, lepo. Od leta 2003, ko sem v Švici opravila licenco za mednarodnega poslovnega trenerja, ni dneva, da se ne bi vprašala, zakaj uživam. Tudi zdaj, ko sem veleposlanica. To je del metodologije ustanovitelja švicarske multinacionalke, pri kateri sem delala, Gustava Käserja, ki izvira iz 50. let prejšnjega stoletja. Šele pozneje sem slišala za pozitivno psihologijo, ki je relativno mlada veda, če vzamemo za njen začetek delovanje Martina Seligmana konec 90. let prejšnjega stoletja. Ne preseneča me, da je zadnji čas pri nas tako odmevno predavanje navdušujoče zdravnice Sanele Banović, ki raziskuje vpliv sreče in zadovoljstva na psihofizično zdravje in naše počutje. Res je zanimivo, na kakšen odziv je naletela, in upam, da si je čim več ljudi vzelo k srcu to, k čemur nas je vzpodbudila: mi imamo v rokah orodje za lastno srečo in zadovoljstvo. Kaj pa je to drugega, kot iskanje odgovorov na vprašanje: zakaj uživam?
Kako je mogoče, da v Sloveniji umre v samomorih trikrat več ljudi kot v prometnih nesrečah? Kako je mogoče, da je toliko ljudi na antidepresivih? Resno sem mislila, ko sem izjavila, da bi morali imeti Ministrstvo za optimizem. V redu, tudi z oddelki za optimizem bi veliko naredili ... Ljudje smo uspešnejši in bolj zdravi, ko smo srečni in zadovoljni. A delati na tem se ne lotimo zavestno, temveč se pogosto prepustimo toku dogajanja. V življenju nimamo vedno vpliva na to, kaj se nam dogaja, imamo pa vedno vpliv, da odreagiramo tako ali drugače.

Zdi se, kot da nikoli ne počivaš. Kako skrbiš za svojo kondicijo (fizično in mentalno)?
Joj, saj trdiš enako kot Aaron in moji sodelavci: ta pa nikoli ne da miru. Pa bo kar držalo ... Tudi moj dan ima 24 ur, kar je veliko. Čas je zelo pravično razdeljena dobrina, ki je imamo vsi enako. Srečen in zadovoljen človek sem. Lepo mi je v življenju. Pa seveda ni vedno vse lepo. A takrat pomaga tehnika, ki sem jo opisala pri prejšnjem vprašanju: zakaj uživam? To je moj najpomembnejši mentalni trening. Od leta 2001 vsako jutro delam tibetanske vaje, v še tako majhni hotelski sobi jih je možno narediti. Športam redno, a ne pretirano. In v postelji me zmanjka dve minuti potem, ko ugasnem luč. In me ni do jutra. Enostavno, a ne?

Verjameš, da bo človeka nekoč lahko zamenjal robot ali umetna inteligenca?
Načenjaš zelo zanimivo temo, ki je v Nemčiji pravi hit. V najuglednejši reviji Der Spiegel so septembra lani temu vprašanju namenili nosilno temo. Spraševali so se, koliko in katera dela nam bodo vzeli roboti. Če bi upoštevali metodologijo, ki so jo razvili na Univerzi Oxford, bi lahko v prihodnjih 10–20 letih v Nemčiji avtomatizirali poklice kar 42 odstotkov vseh zaposlenih, kar bi bilo v Nemčiji 18 milijonov ljudi. Med visoko ogroženimi poklici so tajnice, prodajniki, bančniki, računovodje – torej poklici, ki vsebujejo veliko rutinskega dela, med najmanj ogroženimi pa poklici v vzgoji in izobraževanju, zdravstvu, negi, managerji, skratka poklici, za opravljanje katerih so potrebne socialne kompetence. Torej nobenega strahu, da bi roboti nadomestili managerje. Zanimiva je tudi povezava z izobrazbo: pri ljudeh z univerzitetno izobrazbo obstaja samo 25-odsotna verjetnost, da bodo njihovo delo racionalizirali z roboti, pri nizki izobrazbi je verjetnost kar 80-odstotna.
Februarja sem v Berlinu poslušala zanimivo predavanje Madsa Pankowa, ki se ukvarja s področjem filozofije tehnike, ki pa pravi, da ni razloga za paniko. Roboti nimajo duše, so brezčutni, nas je podučil, pa naj bodo pametni kot Watson. Algoritmi nas lahko nadomestijo, ko gre za upravljanje in organiziranje, ko pa gre za etične odločitve, takrat roboti odpovedo. No, vsaj za zdaj.

In še čisto zadnje vprašanje, usmerjeno v prihodnost: kakšne bodo po tvojem mnenju oblike dela v prihodnosti? Je v tujini že zaznati trende? Kaj bi morala storiti Slovenija, da se na to pripravi?
To, da smo soočeni z vedno novimi poklici, ni nič novega. Največji izziv bo vse, kar je povezano z opravljanjem dela: ga bomo opravljali pretežno doma, kako si ga bomo delili z drugimi, kako ga obračunavali in kako plačevali davke? Poglejte, kaj se je zgodilo z Uberjem – vsi pozdravljajo, da gre za odlično idejo cenejšega prevoza, a ga hkrati v številnih državah prepovedujejo, ker ne najdejo načinov obračunavanja socialnih in zdravstvenih prispevkov ter plačevanja davkov. V drugo polovico življenja sem zakorakala, a si lahko predstavljam, da se počasi izteka obdobje, ko smo se zaposlovali (za stalno) in da prihaja obdobje, ko se bomo angažirali. Ne samo v različnih poklicih, temveč tudi v različnih delih. Torej korak od »being employed« do »being engaged«. Pa ne na enem področju, temveč na več različnih, na tistih področjih pač, ki koga zanimajo, ki mu omogočajo uresničevanje talentov ali ki jih mora opravljati, ker sicer ne bi preživel. Mislim, da se bomo poslovili od kategorije delovnega časa in obveznih prostih dni. Gre za spremembo v filozofiji dela, ne toliko dela samega. Država roke nad tem ne more držati, mora pa poskrbeti, da se bodo spremenili sistemi, ki omogočajo njeno delovanje (beleženje, obračunavanje, financiranje, davki). Ne bo enostavno, bo pa zanimivo, saj se bo verjetno zgodilo, še preden se bo moja generacija upokojila. Pardon, tudi upokojitve verjetno več ne bo ... Srečen in zadovoljen do zadnjega diha ...




REVIJA HR&M

JE NEPOGREŠLJIVA SOPOTNICA ...

... voditeljev, HRM managerjev in vseh strokovnjakov, ki se ukvarjajo s področjem vodenja, razvoja ljudi.
Priporočamo jo tudi managerjem, ki vršijo svoje kadrovsko poslanstvo in jim ni vseeno, kako voditi zaposlene.


K branju so vabljeni tudi vsi drugi, ki želijo z odličnim vodenjem in ravnanjem z ljudmi pri delu dosegati
nadpovprečne rezultate.