Hvala bogu, da je ponedeljek!

Dr. Danijela Brečko in Simona Painkret,
Sofos – Inštitut za izobraževalni management


Da, prav ste prebrali. In da izjavi dodamo še več ognja, naj povemo, da so to izrekli zaposleni v javni upravi. Ta, na prvi pogled skorajda »misija nemogoče«, je delo ene izmed petih delovnih skupin za implementacijo rešitev v prakso v sklopu programa Partnerstvo za spremembe (v nadaljevanju PZS), ki skozi inovativno sodelovanje zaposlenih v slovenskem javnem in zasebnem sektorju premika meje, ruši stereotipe in ustvarja pozitivne zgodbe.



Sofos je, kot eden izmed 37 predstavnikov zasebnega sektorja, sodeloval pri projektu, saj le-ta navdušuje z izraženo produktivno energijo.


Tukaj sem, hočem!
Bilo je sredi decembra 2016, ko smo se na povabilo AMCHAM-a odzvali vabilu k sodelovanju v 3. krogu projekta Partnerstvo za spremembe. Pridružili smo se skupini za motiviranje kot eni izmed petih skupin, ki so v tem krogu ustvarjale in razvijale nove ideje za modernizacijo javne uprave.
Naša naloga je bila najti načine za povečanje motiviranosti javnih uslužbencev. V intenzivnem viharjenju idej smo si bili kmalu enotni, da je treba začeti pri temeljih. Rek Zdrav duh v zdravem telesu še kako drži.
Glavni ukrep za povečanje motivacije, ki smo ga oblikovali v naši skupini, je bil spodbuditi javne uslužbence k vadbi na delovnem mestu. V ta namen smo s pomočjo kineziologa posneli pet filmov z vodeno vadbo (vaditelji na posnetkih so bili zaposleni iz sodelujočih ministrstev), ki jih je več kot tisoč javnih uslužbencev dnevno gledalo in ob tem izvajalo vadbo na delovnem mestu v obdobju šestih tednov. Filmi z vadbo so se samodejno prikazovali na računalnikih javnih uslužbencev ob izbrani uri. Naše aktivnosti smo podprli s sloganom: Tukaj sem, hočem. Slogan, ki je povsem nasproten stereotipni predstavi javnega uslužbenca, odlično opiše naš cilj – povečati notranjo moč in notranjo motivacijo ter dvigniti energijsko vitalnost.
Ob načrtovanju naših aktivnosti smo določili tudi kriterije, po katerih bomo ocenjevali naše delo ter način preverjanja učinkovitosti projekta. Med javnimi uslužbenci na treh ministrstvih, ki so sodelovala v 3. krogu projekta, Ministrstvo za javno upravo, Ministrstvo za izobraževanje, šolstvo in šport ter Ministrstvo za gospodarstvo, razvoj in tehnologijo, smo predhodno izvedli raziskavo Energijske vitalnosti, s katero merimo energijo in motivacijo timov, ki smo jo po šestih tednih vadbe ponovili. Kriterij učinkovitosti naše rešitve je bil dvig kazalcev energijske vitalnosti.


Kaj smo merili?
Meritve smo torej izvedli dvakrat, in sicer je bila prva meritev izvedena pred začetkom vadbe – merili smo energijsko vitalnost z vprašalnikom Eva16 ter pomen pohval pri delu, druga pa po preteku treh mesecev – ponovno energijska vitalnost z vprašalnikom Eva16, tokrat z dodanimi vprašanji o delovni motivaciji ter zadovoljstvu s posnetki vadb. Meritve so bile izvedene povsem anonimno. Rezultate prve in druge meritve smo nato primerjali med seboj, kakor tudi s slovensko povprečno vrednostjo iz leta 2016 izmerjeno v nacionalnem merjenju Organizacijske energije (glej tudi www.organizacijska-energija.si).


Rezultati upravičili optimizem sodelujočih
Rezultati so upravičili optimizem sodelujočih, saj so pokazali, da je vadba pozitivno vplivala na dvig produktivne energije, pri drugem merjenju je bil rezultat celo močno nad slovenskim povprečjem. Ravno tako je vadba pozitivno vplivala na polnjenje baterij, saj smo v drugo namerili tudi več potrebne energije za regeneracijo, obenem pa je bilo nekaj manj jamranja in malodušja, pa tudi energijo razjedanja smo uspešno zajezili.

Legenda: 1M – prva meritev; Slo2016 – rezultati nacionalnega merjenja 2016; 2M – druga meritev


Slika 1: Grafični prikaz rezultatov učinkovitosti vadb na delovnem mestu



Omenjeni rezultati, grafično prikazani na Sliki 1, torej kažejo na sprostitev potencialnih zmogljivosti zaposlenih in usmerjenost k doseganju ključnih ciljev.

Tako zadovoljstvo kakor tudi umirjenost (energija udobja), ki sta eni izmed pozitivnih čustev z nižjo intenziteto, sta prav tako bistven del ciklusa ciljno usmerjenega delovanja. Rezultat povišanja tovrstne energije je bil zelo razveseljujoč, saj ljudje za svoje delovanje potrebujemo okolje, kjer smo lahko sproščeni, se počutimo sprejete ter slišane. Ta občutja lahko negujemo med drugim tudi s pohvalo, ki je lahko obenem še vzvod za višjo produktivnost. Ob tem so naši udeleženci raziskave poročali, da jih več kot polovica pogosto prejme pohvalo za dobro opravljeno delo, pohvalo pa najraje slišijo »na štiri oči«.

Nenehni izzivi, časovni pritiski, hitenje ter zahteve po vedno več nas lahko kaj hitro nenadzorovano prevladajo in privedejo do točke, ko pozabimo nase. Ko nujnost visoke produktivnosti doseže kritično točko intenzivnosti in se tehtnica prevesi na drugi pol, se to lahko kaže v povečani razdražljivosti in upadu aktivnosti ter interesa. V takšnem okolju se lahko kaj hitro razveje malodušje in čezmerno pritoževanje ter občutek, da se nič ne da. Zaradi tega je sicer minimalno znižanje tovrstnega energijskega naboja prav tako pomemben podatek v naših rezultatih.
Kadar energija, ki jo upravljamo v stanju produktivnosti, ohrani svojo moč, vendar pa diametralno spremeni smer, se pri zaposlenih to kaže v vedno pogostejših konfliktih in soustvarjanju negativne napetosti, kar se lahko manifestira v psihičnem in čustvenem nasilju. Zajezitev te močno negativne energije je prvi korak k pozitivnim spremembam in nam je to uspelo. Usmerjanje energije v aktivnost, ki omogoča sprostitev in zadrževanje dobre organizacijske energije ter delitev pozitivnih izkušenj se je izkazalo za učinkovit pristop v dani situaciji.
Zelo jasen pokazatelj želje po spremembi in napredku ter usmerjenosti k skupnemu cilju je podanih 66 konstruktivnih predlogov za nadaljnje izvajanje vadb. To skupno iskanje možnosti nedvomno kaže na aktivacijo zaposlenih in predstavlja konkretne smernice za nadaljnji razvoj aktivnosti s ciljem ustvarjanja ustreznih pogojev za sproščanje in vzdrževanje prave energije.
Med prihodnjimi aktivnostmi (nekatere izmed njih se že izvajajo) zlasti izstopa usposabljanje vodij za gospodarjenje z energijo ljudi kot tudi za transformacijsko vodenje. Prav tako bomo v sklopu vadbe razvili nove vaje in vadbo razširili na vse zainteresirane organizacije javnega sektorja. Vadbo pa bomo skušali popestriti tudi z vmesnimi skupnimi vodenimi vadbami.


In kakšna je slika motiviranosti?
Pri drugem merjenju smo raziskavo nadgradili s konceptom celovite motivacije, pri čemer smo se oprli na koncept imenovan ToMo, ki so ga oblikovali pri Vega Factorju. Ustanovitelja družbe sta koncept ToMo opisala tudi v New York Times Best Seller knjigi z naslovom Primed To Perform. Avtorja med drugim opredeljujeta šest osnovnih motivov posameznika za delo, ki jih obenem delita na neposredne in posredne motive. Neposredni motivi so igra (užitek pri delu – igra je namreč naš primarni učni instinkt), namen (krepitev in osmišljanje naše identitete) in talent (razvoj in krepitev posameznikovih talentov), ter vplivajo na dvig produktivne energije. Posredni motivi, ki negativno vplivajo na uspešnost pri delu pa so čustven pritisk (delamo zaradi občutka krivde ali sramu), ekonomski pritisk (delamo za nagrado ali da se izognemo kazni) in inertnost (delamo, ne da bi zares vedeli, zakaj, pogosto iz navade).

Slika 2: Grafični prikaz motiviranosti javnih uslužbencev


S pomočjo prepoznavanja zastopanosti teh motivov lahko izračunamo celovito motivacijo (ToMo), ki izraža razmerje med neposrednimi in posrednimi motivi. Celovita motivacija se meri v razponu tehtnice od -100 do +100. Bližje kot smo številu +100, več neposrednih motivov prevladuje in obratno, bližje kot smo številu -100, večja je zastopanost posrednih motivov. V našem primeru je celovita motivacija znašala +37.
Pozitivni skupni rezultat naših udeležencev torej nakazuje večjo zastopanost neposrednih motivov v primerjavi s posrednimi motivi, kar podpira rezultate na vprašalniku energijske vitalnosti in daje dodaten zagon za prihodnje spremembe. Pričakovano pa je nekoliko višji tudi ekonomski pritisk, ki je verjetno do neke mere tudi še odraz spomina na preteklo gospodarsko krizo.


REVIJA HR&M

JE NEPOGREŠLJIVA SOPOTNICA ...

... voditeljev, HRM managerjev in vseh strokovnjakov, ki se ukvarjajo s področjem vodenja, razvoja ljudi.
Priporočamo jo tudi managerjem, ki vršijo svoje kadrovsko poslanstvo in jim ni vseeno, kako voditi zaposlene.


K branju so vabljeni tudi vsi drugi, ki želijo z odličnim vodenjem in ravnanjem z ljudmi pri delu dosegati
nadpovprečne rezultate.