Od solista do dirigenta

Mag. Jure Mikuž,
partner RSG Kapitala, ustanovitelj prvega slovenskega sklada tveganega kapitala, aktivni spodbudnik podjetniške kulture


Če v svoji profesionalni karieri upoštevam tudi leta, ko sem kot študent na fakulteti redno vsak dan hodil delat na SKB banko, saj so me tam po koncu neke poletne prakse preprosto posvojili, sem »zaposlen« že skoraj dvajset let. In če se ozrem nazaj, se še vedno spominjam kulture vsakega od okolij, v katerem sem deloval. Je pač naneslo tako, da sem v prvih desetih letih zamenjal štiri delodajalce, zadnjih deset let pa nobenega. Kakorkoli, v teh podjetjih, v katerih sem bil zaposlen, sem pobral vzorce, ki mi danes podzavestno in zavestno določajo moj stil obnašanja, so-kreiranja korporativne kulture v svojem podjetju.



Še danes se natančno spomnim, kaj mi je bilo všeč in kaj me je motilo pri mojem prvem delodajalcu. Natančno se spomnim dinamike odnosov med zaposlenimi v borzno-posredniški hiši, kjer sem deloval v začetku tega tisočletja. Ali pa težko razumljive poteze samosvojega direktorja v enem od sistemov, ki je pozneje propadel. In še danes pri vodenju svojega podjetja in pri usmerjanju direktorjev naših portfeljskih podjetij sledim vzoru, ki ga vidim v osebi, pri kateri sem se izpopolnjeval zelo na začetku svoje poslovne poti.

Glede na to, da sem v zadnjih desetih letih investiral v petnajst podjetij, s katerimi sem se zelo detajlno spoznal že pred investicijo, po njej pa od blizu spremljal in sokreiral njihov razvoj, si upam trditi, da sem se nekaj že naučil o tem, katera poslovna kultura je dobra, kaj vpliva na motivacijo zaposlenih in s čim lahko vodja pripravi zaposlene do tega, da dajo od sebe svoj maksimum. Prepričan sem, da je prav korporativna kultura ključna za to, da je podjetje zmožno izkoristiti priložnost, ki se mu ponudi v danem trenutku. In kaj je glavni dejavnik pri oblikovanju korporativne kulture? Vse se začne pri poslovodji oziroma direktorju. On je tisti, ki daje ritem orkestru zaposlenih. On s svojim zgledom postavlja norme obnašanja v podjetju. On s svojo presojo določa samostojnost pri odločanju posameznih zaposlenih in s tem vpliva na njihov individualni prispevek.
Vodenje podjetja ni enostavno. Večina podjetnikov, še posebej v tehnološkem sektorju, nima izrazitih prirojenih ali privzgojenih sposobnosti za učinkovito vodenje ljudi. Še posebej, ko govorimo o ljudeh, ki imajo izrazito naklonjenost do razvijanja tehnoloških proizvodov, se pogosto zgodi, da se ti ljudje veliko lažje pogovarjajo s stvarmi kot z drugimi ljudmi. Vendar pa je vsak podjetnik, ki želi preseči nivo samostojnega podjetnika in ki želi, da njegovo podjetje raste in zaposluje nove ljudi, prisiljen v to, da bo v nekem trenutku moral opravljati tudi vodstveno funkcijo, torej bo moral upravljati druge ljudi. Nekateri podjetniki se sicer zelo dobro zavedajo svojih pomanjkljivosti na tem področju in že zelo zgodaj iščejo druge kadre, ki bodo opravljali poslovodstvene funkcije, kar pa je dokaj drago in zato tovrstni aranžmaji pridejo v poštev šele v nekoliko poznejših razvojnih fazah podjetij. Kako naj se torej podjetnik znajde v položaju, ko v relativno kratkem času postane direktor podjetja z denimo petdesetimi zaposlenimi, pri čemer ima občasno težavo s pomnjenjem njihovih imen?



V kolikor želite članek prebrati v celoti
se prosim naročite na HR&M revijo.

NAROČITE SE

REVIJA HR&M

JE NEPOGREŠLJIVA SOPOTNICA ...

... voditeljev, HRM managerjev in vseh strokovnjakov, ki se ukvarjajo s področjem vodenja, razvoja ljudi.
Priporočamo jo tudi managerjem, ki vršijo svoje kadrovsko poslanstvo in jim ni vseeno, kako voditi zaposlene.


K branju so vabljeni tudi vsi drugi, ki želijo z odličnim vodenjem in ravnanjem z ljudmi pri delu dosegati
nadpovprečne rezultate.