HRM projekti leta

Saša Mrak, MBA,
odgovorna urednica


Ko govorimo o promociji dobrih praks na področju razvoja kadrov, je veselje spremljati njihovo pestrost prav skozi razpis HRM projekt leta. Letos je potekal že petnajstič. Razpis je odprt za vsa podjetja kot tudi javni in neprofitni sektor. Podjetja so si lahko konkurenčna, ker pri oceni ne gre toliko za trde kazalnike uspeha kot pa za izvirnost, unikatnost, navdih in družbeno odgovornost. A vendarle, če bi na koncu dobili enake ocene za vse projekte, pretehtajo trije kriteriji: širši kontekst in vpliv projekta (ali ima pozitiven vpliv tudi na širše okolje), njegova merljiva učinkovitost in podpora najvišjega vodstva.



Slednjo so izkazovali vsi nominirani projekti. Komisijo smo sestavljali mag. Peter Ribarič, direktor Planet GV, dr. Danijela Brečko, direktorica SOFOS inštituta, in Saša Mrak, vodja razpisa HRM projekt 2017. Najboljše prakse na področju razvoja človeškega kapitala v letu 2017 so Infinum Akademija podjetja Infinum v kategoriji malih in srednje velikih podjetij, Bio karierni zajtrk Leka v kategoriji velika podjetja in Celostni model sistem inovacij v Komunali Brežice v kategoriji javnega sektorja. Prva dva projekta aktivno pristopata k problematiki bega možganov, medtem ko je Komunala Brežice navdušila z merljivim povezovanjem organizacijske kulture, zavzetosti in inovativnosti zaposlenih. Sicer pa je bilo letos nominiranih sedem projektov, ki vam jih predstavljamo skupaj z zmagovalnimi.



Infinum Academy
Infinum
Vodja projekta: Katarina Šarlija,
HR-koordinator
Število zaposlenih: 116

Zmagovalni projekt v kategoriji malih in srednje velikih podjetij
Infinum izhaja iz želje, da s svojim delovanjem na trgu vedno na neki način prispevajo k skupnosti, v kateri delujejo, še posebej v segmentih, kjer so prepoznali interes, potrebo oz. povpraševanje. »Če bi pred nekaj leti izpostavili problematiko pomanjkanja praktičnega dela, bi sedaj izpostavili kakovost kadra oz. znanja, ki je prisotno med mladimi bodočimi zaposlenimi, sploh v svetu IT in mobilnega razvoja, kjer se spremembe dogajajo dnevno in z neizmerno hitrostjo,« menijo v podjetju.
Čeprav fakultete sodelujejo s podjetji, da študenti opravljajo razne prakse, organizirajo tekmovanja itd., so zaznali manko v pridobivanju kvalitetnega ozko specifičnega tehničnega znanja in ponudbe le-tega na trgu. Zato so ustanovili Infinum Academy (IA). »Brez skromnosti lahko trdimo, da smo s projektom okrepili trg dela, saj se je po zaključku IA na trgu pojavilo več kot 80 posameznikov, ki so v celoti usposobljeni za praktično delo. Po drugi strani pa smo neposredno ustavili beg možganov najboljših inženirjev, s katerim se soočamo že več let in počasi predstavlja vedno večji problem v tej branži,« še pravijo. Njihovi konkretni cilji so: 1. povečati število razvijalcev na trgu dela, ki imajo posebno in sodobno znanje, ne glede na to, ali bodo delali pri njih ali ne, 2. omogočiti študentski populaciji brezplačno, a visokokvalitetno izobraževanje, s poudarkom na praktičnem znanju, ki ga kronično primanjkuje na fakultetah, 3. zagotoviti kakovostno izvedbo akademije, 4. razvijati in širiti nove kompetence njihovih zaposlenih, ki so jih vključili v projekt, 5. pridobiti nove zaposlene, ki so se preko akademije z novim delodajalcem že dodobra spoznali in začutili, 6. trgu ponuditi vsaj 45 novih programerjev letno, ki lahko takoj začnejo s produktivnim delom tudi v drugih podjetjih, 7. skrajšati vloženi čas v proces uvajanja na projekt t. i. »onboarding« ob začetku dela.
Projekt poteka vsako leto od 2015 dalje, in sicer dvakrat letno, prihodnje leto pa bo IA potekala kar štirikrat. Vzporedno so organizirali tudi druge tečaje, septembra pa so ponudili še »Design Academy«, kjer se študenti učijo o uporabniški izkušnji in samem UX/UI oblikovanju.
Program temelji na mentorjih (to so njihovi zaposleni) s praktičnimi izkušnjami, praktičnih nalogah in končnih izkazih, kar pomeni tudi vpis v delovno knjižico. »Celoten Infinum je zgrajen s prihodom kadra brez ali s pomanjkljivim znanjem, a skozi proces konstantnega internega usposabljanja so postali strokovnjaki. Kar želimo sedaj še dodatno razširiti.« V ta namen so začeli še z različnimi tečaji.
Trenutno je v Infinumu kar 33 oseb, ki so se jim priključili po končani IA. Projekt financira Infinum. Ideja je prišla s strani vodstva, ki je sodelovalo pri snovanju in izvajanju vseh akademskih programov v zadnjih treh letih. Kadrovski oddelek je bil koordinator projekta.
Podrobnejšo izdelavo programa, urnikov in nalog ter izvajanje programa so opravili predavatelji, kar pomeni njihovi zaposleni. Delo zaposlenega pri pripravi in izvedbi projekta je bilo v celoti plačano. Projekt je bil predstavljen kot primer dobre prakse na dveh večjih svetovno znanih konferencah, in sicer na Interaction17 (New York, ZDA, tema »Filing the Gap in Design Education«) in Rails Israel 2016, na temo »Reinventing the bootcamp idea«. V tekmovanju Skupine Star Metro so prejeli tudi priznanje za družbeno odgovorno poslovanje. Za Infinum se je IA izkazala kot odlična poteza zlasti v kontekstu poslovanja na tujih trgih in diferenciacije od konkurence, ki jo je ogromno.

KATARINA ŠARLIJA, HR koordinator, Infinum, vodja projekta: »Infinum Academy omogoča študentom, da se naučijo samostojnega programiranja ali oblikovanja spletnega mesta oziroma mobilne aplikacije. Tovrstni projekti so v današnjem času izredno pomembni, saj se enostavno ne splača čakati, da se bo izobraževalni sistem prilagodil potrebam trga dela. Infinum Academy zapolnjuje to vrzel med znanjem, ki se ga uči na fakultetah in tistim, ki se uporablja v praksi. Naš največji uspeh in ponos Akademije pa so zagotovo naši diplomanti, katerih število je trenutno že več kot 125, poleg tega pa se je Akademija izkazala, kot odlično »onboarding« orodje novozaposlenih, kar vsakodnevno potrjuje 33 študentov, ki so se po končanih tečajih odločili ostati z nami.«

Komisija o projektu
Predstavljena vpeljana praksa navdušuje po vseh kriterijih, saj je organizirana in izpeljana strokovno, učinkovito, izvirno in družbeno odgovorno. O tem pričajo konkretni rezultati. Ne samo, da je v treh letih želelo v njihovo akademijo priti preko 800 kandidatov, ampak tudi to, da so vsi, ki so uspešno opravili akademijo, takoj zaposljivi bodisi pri Infinumu ali pri drugem podjetju iz panoge. Infinum dokazuje, kako pomembno je spodbujanje učeče se organizacije, prenosa znanja in mentoriranja in v ta namen presega lastne potrebe, ampak podpira potrebe kadrov na širšem trgu. Naj k temu dodamo še dejstvo, da s tem prispevajo k zajezitvi bega možganov kot eni od izjemno pomembnih komponent projekta.





BIO Karierni zajtrk
Lek, d. d., Biofarmacevtika Mengeš
Število zaposlenih: 3599
Vodja projekta: Špela Bernhard
Zmagovalni projekt v kategoriji velikih podjetij

Izzivi Lekove biofarmacevtike so hitra rast (80–100 novih sodelavcev letno), močna konkurenca in boj za talente na globalnem trgu, saj so manj atraktiven zaposlovalec v primerjavi s konkurenco in pridobivanje znanja in izkušenj iz drugih okolij. Lek jih je prepoznal kot podobne izzivom Slovenije in se zato odločil ukrepati na področju bega možganov v tujino.
Njihovo ključno vprašanje je bilo, kako privabiti strokovnjake naravoslovnih znanosti z želenimi delovnimi izkušnjami v tujini nazaj v Slovenijo?
Njihov projekt je po svoje enostaven, a skriva v sebi veliko več. Ko gre za beg možganov v tujino, Slovenija še vedno nima prave rešitve. V Lekovi enoti Biofarmacevtika Mengeš so se odločili za t. i. Bio karierni zajtrk, s katerim so želeli pritegniti slovenske visoko izobražene strokovnjake z izkušnjami v tujini. »Na dogodek smo povabili visoko izobražene slovenske strokovnjake z dokončanim magisterijem ali doktoratom naravoslovnih znanosti oziroma z delovnimi izkušnjami na primerljivem področju v tujini. Bio karierni zajtrk je tako Lekov odziv na sodobno migracijo visoko izobraženega kadra in primer njegove pobude za ustvarjanje spodbudnega delovnega okolja za vrhunske slovenske strokovnjake,« meni vodja projekta Špela Bernhard.
Projekt sega širše od Leka, sega na področje, s katerim se bomo v Sloveniji v prihodnosti še veliko ukvarjali. Navdušuje odziv. »V letu 2016 se je prvega BIO kariernega zajtrka udeležilo več kot 90 strokovnjakov. Z več kot 30 kandidati smo opravili razgovore in v istem letu zaposlili deset strokovnjakov. V letu 2017 se je dogodka udeležilo več kot 70 novih strokovnjakov. Z več kot 30 kandidati smo že izvedli razgovore in zaposlili dodatnih pet. Z večjim številom kandidatov ostajamo v stiku, saj so po dokončanih študijskih obveznostih v tujini potencialni kandidati za prihodnje sodelovanje,« še navajajo.
K sodelovanju so povabili Javni sklad RS za razvoj kadrov in štipendije in Društvo v tujini izobraženih Slovencev VTIS, ki je na lanskem Strateškem forumu Bled predstavilo tudi strateški dokument s konstruktivnimi predlogi, kako olajšati bodisi vrnitev v Slovenijo ali priznati tudi uradno njihov študij ali delo v tujini. Povzetek smo z njihovim dovoljenjem objavili tudi v reviji HR&M oktobra 2016.
Tudi vodstvo podpira projekt in se v zajtrke vključuje aktivno, saj se na ta način omogoča kandidatom, da se v sproščenem vzdušju pogovorijo z njihovimi vodji.
S projektom v Leku tako gradijo nov bazen kandidatov, ki se sicer ne bi odzvali na razpise, dobivajo globalna znanja in izkušnje, širijo prepoznavnost podjetja v tujini, predvsem pa ustvarjajo priložnosti za »vrnitev možganov« naravoslovnih znanosti nazaj v Slovenijo, kar so dokazali dvakrat s konkretnimi številkami.

ŠPELA BERNHARD, Kadrovski manager, Lek, d. d., Biofarmacevtika Mengeš in vodja projekta: »Posebnost Kariernega zajtrka je v tem, da vse seslovenski trend bega možganov obrača v nasprotno smer. Dogodek je namreč namenjen spodbudi slovenskih vrhunskih strokovnjakov, ki so na delu v tujini, k vrnitvi v domače okolje. Po do zdaj dveh izvedbah omenjenega dogodka smo presegli tudi svoja pričakovanja. Spoznali smo veliko novih kandidatov, ki se navadno ne prijavljajo na naše razpise, in jih od tega zaposlili že več kot petnajst.«




Komisija o projektu
Projekt naslavlja širše družbeno poslanstvo zagotavljanja primernih pogojev in privabljanja strokovnjakov za delo na področjih z visoko dodano vrednostjo. Leta 2015 je imela Slovenija rekorden selitveni primanjkljaj državljanov. Več državljanov se je iz države izselilo le še leta 1991. Projekt je enostaven, a izviren in navdihujoč. Ima merljive rezultate in se bo zaradi dosedanje uspešnosti izvajal tudi v prihodnosti. Z vsem tem je prepričal komisijo v vseh kriterijih ocenjevanja.




Projekt: Celostni model sistema inovacij 3 x 12
Javno podjetje Komunala Brežice, d. o. o.
St. zaposlenih: 88
Vodja projekta: Petra Grajžl
Zmagovalni projekt v kategoriji javnega in neprofitnega sektorja
Vodja HRM projekta Petra Grajžl je v sklopu magistrske naloge raziskovala, ali obstaja povezava med organizacijsko kulturo, zavzetostjo in inovativnostjo zaposlenih v podjetju Komunala Brežice. Pri tem si je zastavila še nekaj specifičnih raziskovalnih vprašanj. Celostni model sistema inovacij v Komunali Brežice 3 x 12 je avtorsko delo in je nastal na podlagi izvedenih raziskav. Temelji na treh sklopih, in sicer: idealna organizacijska kultura, zavzetost zaposlenih in sistematično spodbujanje idej. Vsak sklop temelji na dvanajstih temeljih. Vse skupaj pa je prepleteno v sistematičen model. Temelji se, po ugotovitvah vodje projekta tvorijo idealno organizacijsko kulturo, niso izvajali pri ostalih vodjih v podjetjih, zato so začeli s sistematično uvedbo tudi na drugi in tretji nivo vodij.
Potreba izhaja iz dejstva, da so v storitvenih dejavnostih zavoljo zadovoljstva kupca, zavzeti in zadovoljni zaposleni še toliko bolj pomembni.
»Na podlagi rezultatov raziskav in študija teorije, je vodja projekta pripravila celostni model sistema inovacij, z idealno organizacijsko kulturo, ki kreira ideje in vpliva na večjo zavzetost zaposlenih. Zavzetost obratno vpliva tudi na kreiranje idej in na organizacijsko kulturo,« navajajo. Vodstvo je vpeto ne samo v projekt kot tak, temveč v dušo celotnega podjetja. Z izvajanjem so začeli januarja letos, zaključili bodo leta 2019.
Projekt je učinkovit predvsem zaradi odprtosti vodstva, ki spodbuja zaposlene k inovacijam, uresničevanju svojih potencialov; visoko zavzetih zaposlenih, ki so pripravljeni sodelovati v pobudah, spremembah, projektih; inovacijske organizacijske kulture, ki je prisotna v podjetju in medsebojnega zaupanja in spoštovanja v podjetju.
Rezultati sistam se že kažejo v višji zavzetosti zaposlenih, številnih novih idejah (nekatere tudi uresničujejo), nizki stopnji absentizma, nazivu najboljšega zaposlovalca v okviru projekta Zlata nit in dobrih rezultatih v sklopu merjenja organizacijske energije. Prejeli so tudi srebrno priznanje Inovacije Posavja 2017 za »Inovativni sistem spodbujanja inovacijske in zavzete organizacijske kulture v podjetju«.

PETRA GRAJŽL, vodja projekta: »Moja osebna izkušnja je, da je zavzetost v veliki meri povezana s svobodo pri izražanju idej, izboljšav, rešitev posameznika, iz česar pogosto sledijo nove ideje. Ena izmed glavnih nalog vodij je spodbujanje ustvarjalnega mišljenja, s čimer se v podjetju postavijo temelji za kulturo, ki je odprta za ideje in inovacije.«








Komisija o projektu
Projekt dobro povezuje ključno – organizacijsko kulturo, zavzetost in zadovoljstvo ter inovativnost oziroma ustvarjalnost. Priznati mu gre tudi izvirnost, saj je njihovo lastno avtorsko delo. Podjetje na področju razvoja kadrov dosega dobre rezultate in nagrade, z veseljem bomo spremljali njihove rezultate tudi v prihodnje.




Projekt: Gallup Strengths based Leadership Coaching Program
A1 SLOVENIJA
Vodja projekta: Larisa Grizilo
Število zaposlenih: 590
Projekt »Gallup Strengths based Leadership Coaching Program« je namenjen razvoju ključnih posameznikov in njihovih talentov. Da slednje lahko uporabljamo, jih moramo najprej prepoznati. Projekt so podprli z metodologijo Gallup. V večmesečni program individualnega coachinga in delavnic so vključili 170 posameznikov iz A1 Slovenija in Vip mobile, ki so prepoznani kot najbolj ključni za uspešnost poslovanja. Projekt so razdelili na diagnostični in razvojni del. »Prvi, diagnostični korak, je razgovor coacha z udeležencem programa in njegovega nadrejenega, da se definirajo glavna pričakovanja razvojne aktivnosti v skladu s cilji podjetja, oddelka in posameznika v programu. Sledi izdelava profila Clifton StrengthsFinder odlik, kjer je posameznik skozi vprašalnik in analizo ugotovil, katere so njegove najbolj dominantne odlike. To je tudi uvod v začetek individualnega coachinga, kjer posamezniki s pomočjo osebnega coacha razvijajo svoje odlike v talente. V tem kontekstu vzporedno izvajamo tri razvojne procese: coaching vodstva za čimbolj učinkovito vodenje sodelavcev, coaching top talentov, da bi v čim večji meri uporabljali svoje odlike ter »train the trainers« program, kjer interni coachi sistematično pridobivajo znanje Gallupove metodologije, da bi lahko v čim večji meri podprli osnovni cilj projekta. Projekt torej poleg zunanjih coachev izvaja tudi skupina internih coachev, ki so tudi sami aktivno vključeni v program coachinga,« so opisali program.
Potreba po tovrstnem projektu izhaja iz želje po vrhunski ekipi, v kateri si zaupajo drug drugemu, produktivno sodelujejo in hitro rešujejo izzive. Programu se bodo, kot še navajajo, v nadaljevanju pridružile tudi naslednje generacije udeležencev.
Projekt je učinkovit predvsem v smislu odkrivanja notranjih potencialov in razvoja kompetenc zunaj svoje stroke na eni strani in pomanjkljivosti v delovanju ekipe na drugi. To jim omogočajo orodja za ocenjevanje potencialov z jasnimi merili ter preverljivimi in merljivimi cilji na področju profesionalnega razvoja posameznih članov, s čimer lahko oblikujejo njihove dolgoročne vloge.
V projekt je vključeno tudi vodstvo. Njegovi člani imajo v programu dve osnovni nalogi – razvoj lastnih talentov in prepoznavanje ter skrb za razvoj talentov sodelavcev. To dosegajo preko individualnega coachinga, skupinskih delavnic in uporabo skupne spletne platforme, ki je oblikovana za potrebe projekta in omogoča aktivno spremljanje razvoja talentov sodelavcev. »Največja izvirnost našega projekta je v fokusu na odlike in ne na upravljanje slabosti,« so še poudarili v A1 Slovenija.

Komisija o projektu
Pozitivno izstopata predvsem strokovnost in kompleksnost (v dobrem smislu). Projekt se zaključi konec februarja 2018, ko verjamemo, da bodo učinki še bolj konkretni in merljivi, saj gre za dolgoročni program, ki se bo po končani fazi prihodnje leto nadaljeval




Projekt: Careward
Droga Kolinska članica skupine Atlantic Grupa
Vodja projekta: Nataša Bazjak Cristini
Št. zaposlenih: 5.500 (Atlantic Grupa

Droga Kolinska (članica skupine Atlantic Grupa) je strategijo za zadrževanje ključnih kadrov razširila na vse zaposlene. Poimenovali so jo Care program, ki ga tvorijo trije stebri.
Prvi je Program za telo, ki ozavešča o pomembnosti zdravega življenjskega sloga in fizične aktivnosti. Med drugim zaposlenim na vseh lokacijah zagotavljajo osnovno zdravstveno podporo – zdravniške preglede vsaki dve leti, z dodatnim pregledom dojk za ženske stare nad 40 let in dodatnim pregledom prostate za moške, starejše od 40 let. Sprejeli so tudi poenoteno politiko solidarnostne pomoči, ki opredeljuje minimalne standarde za solidarnostno pomoč zaposlenim ob različnih stiskah in velja za vse zaposlene.
Drugi steber predstavlja Program za dušo. Z njim želijo promovirati kreativnost in odgovornost, ki sta njihovi dve temeljni vrednoti. Gre za aktivnosti razvijanja talentov in dobrodelnost, ki jo, kot navajajo, »podjetje podpira z dodatnim dnevom plačanega dopusta za vsaka dva dneva humanitarnega dela (maksimalno pet dni v enem letu) ter z dopolnilnimi donacijami za izbran namen – podjetje sodeluje s 50-odstotnim povišanjem doniranega zneska, do maksimalne višine 200 evrov v enem letu.«
V Programu ravnovesje so staršem prvošolčkov omogočili dodaten dan plačanega dopusta na prvi šolski dan, poleg tega so v procesu uvajanja dela od doma in gibljivega urnika, kjer je to možno.
V sklopu Reward programa so opredelili jasne kriterije za skupino vodstvenih zaposlenih. Navdušile so predvsem njim prilagojene ugodnosti, med katerimi je na primer tudi t. i. Sabbatical. Uvajajo tudi možnost t. i. Flex ugodnosti, kar pomeni, da lahko upravičenec izmed različnih možnosti izbere ugodnosti, ki mu največ pomenijo. »Vse to z namenom, da pri vsakem managerju spodbudimo zavedanje, da je za nas pomemben, da smo pripravljeni individualizirati njegov paket ugodnosti in ne nazadnje, v njem razvijati občutek, da ne gre samo za denar, temveč za delovno izkušnjo, predvsem pa odnose znotraj podjetja,« še navajajo.
Do razvoja programa je prišlo zaradi odhajanja ključnih zaposlenih, glede na trende trga dela pa bo boj za te ključne vedno večja.
Učinkovitost projekta vidijo predvsem v tem, da vključuje vse zaposlene (na njim prilagojen način). Ocenjujejo, da se bo v prihodnosti povečala splošna zavzetost zaposlenih in zmanjšala fluktuacija. Pri tem si pomagajo tudi z njihovim t. i. Monitoring programom z aktivnostmi ozaveščanja, odprtega pogovora, ocene tveganja in šele, če se ne izide drugače, z izhodnim intervjujem.
Pohvalno je, da je prav vodstvo tisto, ki je predlagalo tovrsten projekt in je zato tudi aktivno vključeno. V tem projektu so še posebej vključeni predsednik uprave, član uprave za to področje in izvršni direktor HR. Zaradi pomembnosti ima projekt podporo cele uprave, svojega nadzornega odbora in programskega direktorja. Projekt je podprt tudi s konkretnim komunikacijskim načrtom.

Komisija o projektu
Projekt navdušuje s pestrostjo programov in družbeno odgovornostjo, ki jo spodbuja podjetja kot tako v lastnem delovanju kot pri posameznih zaposlenih. Podjetje ima zastavljene konkretne cilje glede nižanja fluktuacije in dviganja zavzetosti zaposlenih, ki bi jih radi videli v prihodnje tudi v sklopu razpisa HRM projekt.




Projekt: Optikultura
Optiweb
Vodja projekta: Urška Stanovnik
Število zaposlenih: 30

V Optiwebu so si zastavili cilj, da zaposleni vrednote podjetja ne samo poznajo, ampak tudi živijo. Njihove štiri vrednote – iskrena komunikacija in zaupanje, drznost in neustrašnost, moč ekipe in partnerstva ter motivacija in želja po nenehnem napredku, z različnimi aktivnostmi prenašajo v prakso. Kot primer take aktivnosti je kava z direktorjem. »Vsak zaposleni je enkrat na leto povabljen na kavo z direktorjem. Ne gre toliko za razvojni pogovor, ampak bolj za povratno informacijo zaposlenega, kaj delamo dobro, predvsem pa, kje so možnosti izboljšave,« opišejo. Poleg tega imajo na primer tudi t. i. petkove Wazzup sestanke, kjer se zbere celotno podjetje in skupaj pogledajo teden, Opti izmenjava – menjava pisarne med člani različnih ekip, One day experience, ki vključuje zunanje strokovnjake z določenega področja, povabimo jih, da s sodelavci delijo svoje izkušnje idr.
Projekt se je razvijal organsko in sproti glede na potrebe zaposlenih. Tovrstne aktivnosti jih dodatno motivirajo, hkrati pa vodstvo in HR dobita veliko povratnih informacij. »Vsak predlog se obravnava in občutek, da lahko sovplivaš na podjetje, da si slišan in da tvoje mnenje šteje, zaposlenim veliko pomeni. Transparentna komunikacija je nekaj, kar je v današnjem delovnem okolju pričakovano, vseeno pa se vse prevečkrat dogaja, da zaposleni niso obveščeni o tem, kar se v podjetju in s podjetjem dogaja,« so še v opisu zapisali. Ker gre za majhno podjetje, je naravno, da je vključeno tudi vodstvo. Pravzaprav je prav njihov direktor najpogosteje tudi pobudnik ukrepov.
Izvirnost vidijo v tem, da delajo stvari na drugačen način, da so odnosi neformalni in da se to odraža tudi v njihovih aktivnostih. »Tako nimamo razgovorov z direktorjem, ampak kavo ... no, običajno je kar malica. Tedenskih sestankov ne vodimo v sejni sobi, temveč na kavču, s kakšnim priboljškom v roki. Tudi različne razgovore s sodelavci ali zunanjimi obiskovalci pogosto opravimo kar na sprehodu ali v parku. In to nas dela drugačne in zato je drugačen in inovativen tudi omenjen projekt,« meni vodja Urška Stanovnik.

Komisija o projektu
Praksa je navdihujoča. Še posebej navdušuje to, da je pogosto prav vodstvo pobudnik in soizvajalec teh ukrepov. Izvirnost izhaja iz njihovega lastnega navdiha in želje po dobrih odnosih v podjetju in iz aktualnosti sodobne družbe, v kateri so odnosi na delovnem mestu in počutje posameznika vedno bolj pomembni




Projekt: Fokus za laserski preboj
Špica international
Št. zaposlenih: 40
Vodja projekta: Tone Stanovnik

Projekt timskega vodenja sodelavcev so leta 1993 poimenovali MBO Management By Objectives po metodologiji Petra Druckerja. Skozi leta so pristop prilagodili potrebam podjetja. V iskanju metodologije, ki bi nadgradila koncept vodenja, so leta 2015 vključili agilne SCRUM metode in projekt preimenovali v OKR – Objective Key Results.
»Ideja za projekt je prišla s strani sodelavca v razvoju, ki je predlagal, da koncept SCRUM, ki ga uporabljamo za razvoj programske opreme prilagodimo in uporabimo tudi za razvoj poslovanja celotnega podjetja,« opiše direktor in vodja projekta Tone Stanovnik. Proces gre tako: Vsak »Špičak« aktivno prispeva v skupni seznam predloge za izboljšave in razvoj lastnega delokroga in podjetja. Na letnem nivoju določijo ključne smeri razvoja podjetja, ki so zapisane v letnem dokumentu FOKUS 20XX. Na podlagi teh smernic in prioritet kvartalno določijo tri ključne cilje za poslovno enoto. Naredijo načrt za jagodni izbor predlogov iz skupnega seznama z uporabo Design Thinking delavnic. Vsak sodelavec kvartalno pri sebi na podlagi letnih smernic in jagodnega izbora za sebe splanira tri kvalitativne cilje in vsakemu cilju tri kvantitativne rezultate, ki dokazujejo doseganje ciljev.
Glavne prednosti in učinke vidijo v poenostavljenem pristopu, ki je omogočil, da so sodelavci hitro vzeli metodologijo za svojo. Prehod iz letnih MBO sestankov na kvartalno frekvenco je povečal prilagodljivost podjetja in zaposlenih, večjo usklajenost in popolno transparentnost, zaradi česar je znotraj podjetja dobro razvito zaupanje.
Ker je HR direktor v iniciativi sodelavca prepoznal velik potencial, se je, kot pravi sam, »takoj ogrel za sponzorstvo ter se zavihtel tudi v vlogo vodje projekta«. Tako je projekt dobil potrebno podporo na samem vrhu.
Projekt je tako »zlitina« treh metodologij prilagojenih na kulturo podjetja: MBO – Management by Objectives, BSC – Balance Score Card, OKR in agilne metode razvoja programske opreme, ki so jih prilagodili v metodologijo razvoja podjetja skozi kvartalne smernice podjetja in SMART cilje posameznih sodelavcev.

Komisija o projektu
Gre za izdelan in podjetju prilagojen pristop, ki združuje več že uveljavljenih pristopov in metod. Navdihujoče je to, da projekt vključuje vse zaposlene in da ga podpira vodstvo. Projekt je del 30-letnega razvoja projekta. Uporabno bi bilo videti, kakšni so merljivi učinki povezani s tem projektom v smislu merjenja tistega, kar so izpostavili: zaupanje, fluktuacija, učinkovitost dela, uresničevanje in preseganje ciljev.


REVIJA HR&M

JE NEPOGREŠLJIVA SOPOTNICA ...

... voditeljev, HRM managerjev in vseh strokovnjakov, ki se ukvarjajo s področjem vodenja, razvoja ljudi.
Priporočamo jo tudi managerjem, ki vršijo svoje kadrovsko poslanstvo in jim ni vseeno, kako voditi zaposlene.


K branju so vabljeni tudi vsi drugi, ki želijo z odličnim vodenjem in ravnanjem z ljudmi pri delu dosegati
nadpovprečne rezultate.