Sprejemanje čustvenega sveta sebe in sodelavcev

Janez Logar,
Terapevt in svetovalec


Ekonomija ima v razvoju človeštva pomembno vlogo. Človek si je vedno prizadeval izboljšati svoje materialne okoliščine, kar nam je v zadnjih dvesto letih uspelo precej bolj, kot smo si lahko zamišljali. Dejstvo je, da danes povprečni Evropejec živi veliko bolje kot kralji in graščaki pred petsto leti. Gonilo ekonomskega razvoja je zagotovo ostanek dohodka pred obdavčitvijo ali po njej, presežek prihodkov nad odhodki, pozitivni denarni tok, profit, dobiček ali kakorkoli to že imenujemo.



Profit ima v naših krajih pogosto negativno konotacijo – včasih meji na požrešnost, nekaj pa je še stare miselnosti. Moramo pa jasno zapisati, da brez profita ni napredka. Je pa zelo pomembno, kako do njega pridemo in kaj z njim naredimo.


Hvalnica našemu razumu
Ključno vlogo pri razvoju in napredku je odigral človeški razum. Naši možgani so še vedno najboljši računalnik na svetu in povrhu tega nas znanstveniki še prepričujejo, da uporabljamo le manjši del njihovih zmožnosti. Današnji zahodni svet stremi k več in več, višji gospodarski rasti, večje plače, večji dobički, višje cene delnic …, več razuma za več napredka. Tehnologija z računalniki in telefoni le še pospešuje tempo. Pa vendar je razum samo del naše narave. Od nekdaj velja, da je človek razumsko, čustveno in duhovno bitje.
Tudi v poslovnem svetu pojemo hvalnico razumu: razmišljamo in načrtujemo, dnevno spremljamo številke, ekonomski kazalci se nanašajo na denarne kategorije, primerjamo tabele ter pišemo ukrepe in zahtevamo, da jih podrejeni izvršijo. Delegiramo naloge in kontroliramo, kar nam vzame ogromno časa in energije (in denarja).

Sodelavci nastopajo razumsko, čustveno in duhovno
Kaj ali česa najbolj potrebujemo za dosego dobička? Lepe poslovne prostore, ugodne kredite, hitro dostavo, nov tekoči trak v proizvodnji, novo in bolj pretočno skladišče. Gotovo vse to in še več. Brez ljudi seveda ne bomo ničesar dosegli. Ljudje pa nismo samo razumska bitja. Tudi ko izvršujemo svoje naloge in opravljamo dela, nastopamo drug pred drugim celostno – razumsko, čustveno in duhovno. Na to v podjetjih preprosto pozabljamo, žal na veliko škodo sebi, sodelavcem in tudi dobička.
Kjerkoli se druži več ljudi, je najbolj naravno, da se prične prebujati naš notranji svet. Recimo mu naš čustveni svet. Dokler tega ne ozavestimo, nam ta čustveni svet diktira naše obnašanje. Čustveni del sebe sicer lahko razumsko zatiramo, uničiti pa ga ne moremo. In ravno ta čustveni del igra ključno vlogo pri nivoju zadovoljstva človeka na delovnem mestu. Zadovoljen delavec je bolj učinkovit, večja produktivnost rezultira v več profita. Saj to želimo, kajneda. Še celo več: čustveno zadovoljen delavec vam bo navrgel več inovacij, več predlogov za izboljšanje poslovanja ali za znižanje stroškov, ne bo opravljal dela le tehnično, kar mu reče nadrejeni, temveč ga bo pričel opravljati srčno. Tudi ne bo potreboval toliko kontrole nadrejenih. To pa samo takrat, ko se bo počutil spoštovanega, sprejetega, upoštevanega.

Ogromno je znanstvenih raziskav, ki potrjujejo močne pozitivne povezave (statistično značilne) med čustvenim zadovoljstvom zaposlenih in kakovostjo njihovega dela. Če je to tako preprosto, zakaj tega ne delamo? Približno 20–30 let je potrebno, da znanstvene ugotovitve dosežejo prakso. Prinašajo novosti in te gredo počasi v prakso. Še posebej pri naših navadah. V številnih zahodnih (predvsem skandinavskih) družbah prepoznavajo neprecenljivo vrednost drugačnega načina vodenja ljudi. Drugačno vodenje ljudi pomeni, da lastniki, direktorji in vodje skrbijo, da se vsi v podjetju počutijo dobro. To pa bo samo takrat, ko se bomo sistematično pričeli ukvarjati z zmanjševanjem toksičnosti, napetosti, slabe volje idr., ki so stranski produkt druženja, sodelovanja več ljudi.


Kaj lahko storimo?

Najprej si priznajmo, da smo tudi čustvena bitja. Nato sprejmimo dejstvo, da sodelovanje več ljudi avtomatsko in neodvisno od naše volje povzroča čustvena stanja, ki niso prijetna. To so vzdušja, ki jih nosimo v sebi in si jih v druženju nenehno medsebojno izmenjujemo. Stalno imejmo v zavesti, da smo razumska in čustvena bitja. Ob tem, ko uporabljamo razum, so enako pomembna čustva, ki se mi prebujajo ob sodelavcu in še posebej ob nadrejenem. Opazujmo se, kako reagiramo. Kako se nam prebujajo strahovi ob premajhni prodaji ali ob napovedanem obisku davčnega inšpektorja. Kako se odzovem, ko dobim novo in zahtevno nalogo. Me je strah, ker dvomim, da sem zadosti pameten in me je strah, da me naloga presega.


Zakaj se počutim razočaranega, ko mi spet ni uspelo z mojim predlogom na kolegiju? Imam odlične rezultate, vendar opažam, da se glavni direktor več pogovarja in smehlja z direktorjem nabave kot z mano. Zakaj sem ob tem užaljen? Ob novih in novih nalogah se počutim tako nemočnega. Tega ne bom zmogel, ne upam pa tega povedati na glas. Žena mi je zbolela za rakom, sodelavci pa se delajo, kot da ni nič. Moj vodja je rekel, da je to moja zasebna zadeva. V besu bi ga skoraj udaril. Najhuje pa je, da me nihče ne razume. V prejšnji službi sem imel afero, kaj če to izvedo sodelavci? Novi sodelavci in njihovo poučevanje me stalno jezi. To sem že povedal šefu, pa pravi, da sem za to plačan … Takšna in podobna čustvena stanja povzročajo čustvene bolečine, tesnobnost, živčnost, toksična vzdušja, povzročajo slabo voljo in nelagodje v meni ter v sodelavcih.


Viri te toksičnosti so največkrat vodilni, ker ne poznajo drugačnega načina vodenja ljudi in sebe. Slaba vzdušja si povzročajo tudi sami zaposleni med seboj. Vsak v podjetje prinaša sebe in svojo zgodbo. Šoki v zasebnem življenju vplivajo na človeka doma in v službi. Včasih dopustimo celo, da toksičnost vnašajo naši dobavitelji, pri kupcih pa tako ali tako vse potrpimo. Ne moremo uiti šokom, ki pridejo od zunaj v podjetje, npr. naravne nesreče in žrtve, recesija …

Če ne bomo ničesar storili, nas bodo ta čustvena stanja še naprej razjedala. Trenja med ljudmi bodo vedno nastajala. Lahko pa se odločimo, da jih pričnemo upravljati. Priznajmo, da obstajajo in jih pričnimo regulirati. Saj so samo čustva in od tega se ne umre. Pričnimo ustvarjati kulturo v podjetju, ki bo priznavala, da smo razumska in čustvena bitja. Tako kot rešujemo težave s pomočjo informacijske tehnologije, tako se lotimo reguliranja in zmanjševanja čustvene napetosti v podjetju. Če sami ne znamo, povprašajmo ali najemimo strokovnjake. Podjetje Betenbough Homes iz ZDA zaposluje približno 120 ljudi. Za uravnavanje, zmanjševanje oz. regulacijo neprijetnih vzdušij so zaposlili devet ljudi. To pomeni, da devet ljudi skrbi za to, da se management drugače posveča zaposlenim in da je ozračje med zaposlenimi prijetno. Vse z namenom, da bodo ljudje na delovnem mestu zadovoljni, celo srečni, ne pa frustrirani. Torej ustvarjajmo poslovno intimo, kjer se bodo ljudje počutili bolj varno in kjer se bodo pričeli povezovati kot ljudje, ne samo kot izvrševalci nalog.


Seveda je ključno soglasje lastnika ali uprave. Najprej naj lastnik ali uprava prične pri sebi raziskovati, kar smo zgoraj zapisali. Podrejeni bodo novost po vsej verjetnosti zbegano opazovali. Pogovori o čustveni plati sodelavcev, ki prejemajo in izvršujejo naloge, plane, posle, probleme bodo postopoma pričeli sproščati moreča, zategnjena vzdušja v podjetjih ali vsaj na začetku v posameznih oddelkih. Precej časa bo minilo, da si bodo ljudje upali pokazati svojo ranljivost. Drugačno vodenje ljudi (in sebe) vključuje drugačen pogled najprej nase in nato še na sodelavce. Ljudje smo lačni spoštljivega ravnanja z nami.

Drugi pomemben dejavnik so kadrovske službe. Pričnejo naj ustvarjati sistem, ki bo zagotavljal občutke varnosti zaposlenim. Vsi razumemo, da popolne gotovosti na tem svetu ni – še najmanj pa na trgu. Lahko pa pričnemo graditi občutke varnosti. Dober primer je lahko ustanovitev sklada za krizne intervencije. Sklad se polni delno z majhnimi prispevki zaposlenih in enakim mesečnim zneskom podjetja. Delitev sredstev pa npr. uskladi kadrovska služba glede na nujne potrebe prizadetih sodelavcev. Kadrovska služba ni samo odgovorna za pridobivanje ustreznih novo zaposlenih, temveč tudi za človeški način odpuščanja v času krize.


Kot kažejo makroekonomski rezultati, imamo stabilno in predvsem zdravo gospodarsko rast. Videti je, da bo trajala, brezposelnost se počasi, vendar vztrajno zmanjšuje. Podjetja se bodo morala boriti za sposobne kadre. Generacije, ki prihajajo, so opremljene z znanjem. Hkrati so tudi zahtevne. V službah preživimo vedno več časa. Mladi, ki vstopajo na trg, ali malo manj mladi s posebnimi znanji, želijo od delodajalca, poleg dela in zaslužka, še pogoje za osebnostno rast. Zahtevni smo in prav je tako. Vsi si zaslužimo biti spoštovani, slišani, upoštevani, zaupanja vredni in zaželeni. To so naše najbolj naravne potrebe. Ko smo v soglasju z njimi, smo bolj odprti za ustvarjalnost. Tako bodo zaposleni lahko dali delodajalcu več – brez zunanje prisile, vendar z notranjo motivacijo.


Viri in literatura

Chan, S. W., M. Ahmad, Y. Ngadiman, and S. S. Omar. 2015. Emotional Intelligence and Job Performance: A Qualitative Meta-Analysis. Advanced Science Letters 21 (6): 2050-2054.

Chin, S. T. S., R. Anantharaman, and D. Y. K. Tong. 2011. The roles of emotional intelligence and spiritual intelligence at the workplace. Journal of Human Resources Management Research 2011: b1-9.

Frost, P. J. 2007. Toxic emotions at work and what you can do about them: Harvard Business Press.

http://www.betenbough.com/

Krajnc, M. 2012. Vpliv čustvene inteligentnosti na delovno uspešnost. Revija za univerzalno odličnost 1 (2): 60–72.

Mathieu, J. E., L. L. Gilson, and T. M. Ruddy. 2006. Empowerment and team effectiveness: an empirical test of an integrated model. Journal of applied psychology 91 (1): 97.

Mills, L. B. 2009. A meta-analysis of the relationship between emotional intelligence and effective leadership. Journal of Curriculum and Instruction 3 (2): 22.

Praveena, S. 2015. Emotional Intelligence on Job Performance of Bank Managers in Sri Lanka. OUSL Journal 9.

Svetic, T. 2003. Vodenje s čustvi. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede.

Yoke, Lee Bee, and Siti Aisyah Panatik. "Emotional Intelligence and Job Performance." International Business Management 10.6 (2016): 806-812.




REVIJA HR&M

JE NEPOGREŠLJIVA SOPOTNICA ...

... voditeljev, HRM managerjev in vseh strokovnjakov, ki se ukvarjajo s področjem vodenja, razvoja ljudi.
Priporočamo jo tudi managerjem, ki vršijo svoje kadrovsko poslanstvo in jim ni vseeno, kako voditi zaposlene.


K branju so vabljeni tudi vsi drugi, ki želijo z odličnim vodenjem in ravnanjem z ljudmi pri delu dosegati
nadpovprečne rezultate.