Intervju: Jelica Lazarevič Lajovic, Kadrovska managerka leta 2017
Še vedno je premalo razprave o razvoju stroke

Saša Mrak,
odgovorna urednica revije HR&M


Jelica Lazarević Lajovic je zame na prvem mestu sošolka iz osnovne šole. Po selitvi moje družine so se stiki izgubili do pred nekaj leti, ko naju je združil prav HR. Za ostale je na prvem mestu ena najboljših kadrovic, čemur je bil pogovor tudi namenjen. Kar trinajst let je pilila veščine HR-ja v Vzajemni zdravstveni zavarovalnici, pred nedavnim pa presenetila z odhodom novim izzivom naproti. Prejemnica letošnje nagrade za Kadrovsko managerko leta je strokovnjakinja na svojem področju, ki je znala v vseh teh letih uspešno opravljati svoje delo ne glede na to, koliko uprav se je zamenjalo in kako razburkani so bili njihovi prihodi in odhodi.



Eden od večjih mejnikov, ki so potrdili njeno uspešno delo skupaj z ekipo, je bil projekt Vzajemni dialog: s ciljnim vodenjem in nagrajevanjem do večje učinkovitosti zaposlenih in poslovne uspešnosti, za katerega je Vzajemna prejela tudi 3. priznanje za HRM projekt 2016. Projekt ni navdušil le z vsebino, s kompleksnostjo in z merljivostjo, temveč predvsem s sodelovalnim pristopom uprave, predstavnikov zaposlenih in kadrovske službe. Z Jelico sva se tik pred njenim vstopom v nove karierne izzive pogovarjali o kadrovski stroki v Sloveniji, pomembnosti aktivne vloge kadrovikov, tudi o čustveni inteligentnosti, trikotniku odnosa med kadrovikom, zaposlenimi in upravo ter o osebnih dosežkih in projektih.


V čem je kadrovska stroka v Sloveniji dobra in v čem ne?
Težko bi izpostavila neke posebnosti oziroma ključne prednosti, saj čas za to stroko šele prihaja. Imamo sicer kar nekaj dobrih praks, ampak jih je še vedno premalo ali pa so premalo odmevne. Še vedno prepogosto razpravljamo o svoji vlogi v organizaciji, namesto o razvoju stroke. Prav tako je premalo pozitivnih zgodb, ki so vezane na vodenje in uspešnost izvajanja funkcije vodenja – predvsem to, da si nekdo zasluži biti vodja in razume odgovornosti, ki jih s to vlogo prevzame. Posledično je premalo razumevanja in kvalitetnega sodelovanja med vodstvom, predstavniki zaposlenih in HR-jem. V tem delu prepogosto govorimo samo o dvojicah, torej o želji, da smo partnerji predvsem vodstvu, bi pa morali govoriti o trojici. HR mora biti partner tudi zaposlenim.


Ali bi morala biti kadrovska stroka bolj vpeta v delovno zakonodajo, skušati biti bolj aktiven partner?
Absolutno, saj to, da nekdo ni pravnik po izobrazbi, ne pomeni, da ni ustrezen sogovornik pri kreiranju ali spreminjanju zakonodaje. Praksa je zelo pomembna in potrebno jo je vključiti. Zato imamo potem, ko pride do spremembe zakonodaje, kadroviki v praksi »n« število vprašanj, kako razumeti posamezne člene in določbe. Ne dosegamo pa tega, kar bi radi v praksi: da je več fleksibilnosti, manj administrativnih postopkov in da se implementirajo rešitve za področja, ki so se skozi prakso izkazala kot problematična. Še danes sem žalostna, ko vidim, da je pogoj na razpisu za kadrovskega direktorja to, da je po izobrazbi pravnik. Zakaj? Po eni strani managerji v organizacijah radi govorijo, kako pomembni so ljudje in izpostavijo pomembnost strateške HR funkcije, po drugi pa s tem, ko iščejo pravnike, sporočajo nasprotno: za organizacijo so, bolj kot razvoj ljudi, pomembna pravila, red, nadzor in pravzaprav želijo imeti administrativno HR funkcijo za pripravo pogodb o zaposlitvi, pravilnikov, uspešno izvedbo odpuščanj in podobno. Tudi to kaže na zrelost kadrovske stroke.


Kako ti kot kadrovica gledaš na nove oblike dela, prekarno delo, delo od koder koli, kadar koli ...?
Če govoriva o neki fleksibilnosti, delu od doma, krajšem delovnem času in podobno, menim, da je predpogoj za to, da se to sploh lahko gremo, ustrezna kultura podjetja. Podjetje mora biti zrelo za take ukrepe. Ne v smislu, da si upa to ponuditi in potem upati, da si nihče od zaposlenih ne bo odločil za to. Tu gre za spremembo procesov in celotnega načina razmišljanja in, kot že rečeno, kulture. Predvsem mora biti tu prisotna kultura odprtosti in zaupanja, da svojim ljudem zaupaš, da so doma in da bodo delo opravili tako, kot je treba. Pri nas je pa še vedno strah pred takimi ukrepi, ker ta strah izvira iz možnosti izgube kontrole nad ljudmi in procesi dela. Zato pravim, da je treba spremeniti kulturo, to pa nas spet vrne nazaj k vodjem.


Kot Kadrovska managerka leta si dobila priznanje, da je tvoje delo uspešno. Zato te lahko vprašam, kdo je po tvojem mnenju dober kadrovik?
Mislim, da je dober kadrovik nekdo, ki zna poslušati in slišati ljudi, zato mora biti med ljudmi, upošteva poslovne potrebe podjetja in tako zna vpeti kadrovsko strategijo v poslovno strategijo. HR mora biti v pomoč in ne v breme. To pomeni, da se vodja, ko dobi nalogo, da mora opraviti razvojni razgovor z zaposlenimi, ne jezi in reče: »Ojoj, zdaj mi bo šlo pa spet toliko in toliko ur za to kadrovsko opravilo,« temveč reče: »Veseli me, da je zopet nastopil čas, da naredim nekaj za razvoj svojih ljudi in večjo učinkovitost.« Kadrovska služba mora biti poslovni partner vsem področjem, izvajati svetovalno vlogo, biti agent sprememb in imeti multidisciplinarna znanja kot tudi samo vdenje o tem, kako učinkovito povezati vsa kadrovska orodja in procese. Kadrovik mora biti pogumen, imeti ustrezno razvite komunikacijske veščine, znati sodelovati z različnimi ljudmi in si upati zastopati svoja strokovna stališča – predvsem v odnosu do najvišjega managementa.


Verjameš torej v to, da ima HR-jevec vlogo povezovalca.
Definitivno. To je ključna funkcija za povezovanje ljudi in vzpostavljanje boljših odnosov in tudi gradnjo ugleda podjetja navzven. Ko znaš ustvariti zdravo in spodbudno delovno okolje, združiti ljudi, jih opolnomočiti, je posledično tudi ugled podjetja lahko bistveno večji.


Marta Kos Marko je v prejšnji številki revije izjavila, da meni, da se bomo poslovili od kategorije časa in obveznih prostih dni zaradi spremembe v filozofiji dela, ne toliko zaradi dela samega. Kaj ti meniš o tem?
Mislim, da smo se od tega že zdavnaj poslovili in da je zopet aktualno vprašanje, kako spet postaviti meje. Danes smo vpeti v službo praktično 24 ur na dan. Zato ponovno vprašanji, kje in kako postaviti mejo, da bi bilo dovolj časa še za kaj drugega, kar si želimo in nas navdihuje, da ne pride do izgorelosti in ne izgubimo samega sebe. Mejo je težko postaviti, ker je potrebna zavestna odločitev. Ljudje se premalo zavedamo pomembnosti kvalitete življenja, opravljanja dela, ki ima smisel, preprosto mislimo, da to ni mogoče ali pa ne znamo delovati na več področjih, ker se nam zdi, da potem ne bomo nikjer stoodstotni. In potem se fokusiramo na eno stvar, skušamo tam narediti maksimum in od te ene stvari postanemo odvisni, ujeti vanjo. Ampak čar je ravno v tem, da delaš na več področjih, ker s tem dobivaš več znanja in več priložnosti za uspehe in zadovoljstvo. Zato mislim, da bo treba narediti preskok in spodbujati ljudi, da so aktivni tudi drugod. Na tak način se potem veča tudi njihova ustvarjalnost na posameznih področjih pri delu.


Ampak na drugi strani se ti ljudje srečujejo z visokimi pričakovanji s strani njihovega vodstva. Delo mora biti narejeno. In to dobro ter v rokih. Še posebej, ko govoriva o srednjem in višjem managementu, ki je navadno manj podrejen določenemu urniku dela. Tu prihaja do diskrepance.
Res je in omenjeno ne predstavlja problema, če imaš strast do dela, ki ga počneš, če ima tvoje delo smisel in ti prinaša zadovoljstvo, in najpomembnejše, da veš, da bosta tvoj vloženi trud in pripravljenost na trdo delo prepoznana in cenjena. Včasih pa je časovni pritisk zaradi rokov in povečanega obsega dela samo posledica tega, da še vedno ne znamo postavljati prioritet, delegirati in odpravljati nepotrebno delo, čeprav je ena ključnih nalog srednjega in višjega managementa tudi večanje učinkovitosti pri delu.


Kakšna je bila tvoja uravnotežena bilanca dela in prostega časa na Vzajemni, razmerje med obdobji, ko je bilo treba opraviti delo ne glede na vse ostalo, in obdobji normalnega delovnika, ko greš lahko v miru po otroke v šolo oziroma vrtec, se dobiš s prijateljicami, se posvetiš hobiju, možu, družini, dopustovanju, branju zanimive literature ...?
Kaj pričakuješ v smislu uravnoteženosti poklicnega in zasebnega življenja na novi poziciji, kjer bo treba veliko postoriti in verjetno zagristi v marsikatero kislo jabolko?

Merilo uravnoteženosti mi predstavlja uspešno soočanje z družinskimi obveznostmi in obenem odgovorno opravljanje svojega dela in ne razmerje v času med enim in drugim področjem. Moja družina razume obveznosti in odgovornosti mojega dela. O slednjem se veliko pogovarjam z mojima otrokoma in jima tudi delo predstavljam kot vrednoto, ki jo je treba živeti. Vse bolj načrtujem tudi zasebno življenje. Z možem imava vnaprej razdeljene dneve za jutranje spremstvo v šolo in vrtec. Za gibanje si vzamem čas zgodaj zjutraj pred službo, ko doma še vsi spijo. Z otrokoma za določene načrte vnaprej postavimo roke in tega se skušam držati. Sicer so pa otroci najboljši opomniki: ko imajo svoj cilj in vedo, kdaj ga bodo lahko uresničili, te predhodno nekajkrat spomnijo in si potem kar ne upaš pozabiti ali se ne udeležiti. S prijatelji se pretežno srečujem samo ob koncu tedna in ob večernih urah, vikende pa namenjam preživljanju časa z družino. Res je, da dnevno marsikaj postorim za službo tudi od doma, a skušam, da je slednje v času, ko otroka že spita. V času zaposlitve v Vzajemni sem se zavestno odločila, da nikoli ne bom imela dostopa do službene epošte preko telefona, z namenom, da sem v prostem času osredotočena na tukaj in zdaj, predvsem na otroka. V določenih obdobjih pa vendarle tehtnica v celoti prevesi v eno ali drugo smer in tudi za dalj časa. Ko je treba loviti roke, se vse podredi temu, in ko je otrok zelo bolan, je treba biti z njim, in takrat vedno nastopi neka slaba vest ali nelagodje, ker nisi na drugem področju prisoten.
Ko prideš v novo okolje, je seveda veliko novega in spoznavanje zahteva dodaten čas in posledično bo torej več slabe vesti, ker ne bom z družino. Sicer bom skušala ohraniti svoje dobre navade, a v tem trenutku nisem prepričana, da mi bo uspelo čisto vse.


Fleksibilnost dela je neposredno povezana s tehnologijo in z razvojem umetne inteligence, katere namen je med drugim, da človeka in podjetje razbremeni najbolj rutinskih opravil. Pravilno bi bilo, da te to orodje lahko razbremeni tudi obsega dela. Kako ti vidiš njeno uporabo v prihodnosti? Bo res tako?
Vedno ko prihajajo nove stvari, ki nas razbremenjujejo, prinesejo tudi stvari, ki nas na novo obremenijo ali nam ponudijo nove poslovne priložnosti. Tako se nam na koncu obseg dela sploh ne spremeni. Mislim, da so vse te zgodbe z digitalizacijo in umetno inteligenco le še en niz sprememb, ki se jim bomo prilagodili, tako kot smo se morali vsem ostalim. Prinašajo nam nove priložnosti, obenem pa razširijo prostor konkurenčnosti, zaradi česar se spet začne iskanje nečesa novega, drugačnega. Tako da ne verjamem, da bo vse to res prispevalo k razbremenitvi v smislu, da bomo imeli več prostega časa, ampak samo v smislu razbremenitve, da bomo lahko delali še bolj učinkovito in prihranjeni čas izkoristili za iskanje nadaljnjih priložnosti.


Pri tem se ponovno postavlja v ospredje področje osebnih odnosov. Sama staviš v veliki meri na čustveno inteligentnost tako pri kadrovanju kot vodenju. Kako se to odraža pri tebi kot kadrovici, torej kakšen je čustveno inteligenten kadrovik in kako se ta lastnost odraža pri najvišjem managementu?
Čustvena inteligentnost posameznika se kaže na način, kako učinkovito razumemo in izražamo sebe, razumemo druge, se razumemo z njimi in se srečujemo z dnevnimi zahtevami in pritiski. Poglejmo na primeru vodenja mojega tima: če vidim, da je nekdo žalosten oziroma slabe volje, in to kot vodja prepoznam, a hkrati tudi vem, da je ta oseba pri svojem delu sicer odgovorna, bi bilo nekorektno od mene, da ji tisti dan nalagam dodatne obremenitve, sestanke in pričakujem še »nevemkaj«. Posledično bo ta oseba to cenila, ker si prepoznal njeno situacijo, kot drugo bo ta oseba še toliko bolj hvaležna in pripravljena naslednji dan delati več. V vseh poslovnih procesih, kjer so ključnega pomena za uspešnost tudi odnosi, je podobno. Tudi prodajnik, ki stavi na čustva stranke, je bolj uspešen pri svojem delu. Dobro znanje o upravljanju odnosov in gradnji povezav, predvsem sposobnost najti skupne točke in graditi odnose, je pomembno za uspešnost pri vodenju sprememb in timov. Management, ki dopušča izražanje čustev in se zna tudi opravičiti za neustrezno odzivanje nanje, vzpostavlja varno delovno okolje: spoštovanje in zaupanje ter vse ostale vrednote, ki pripeljejo pri ljudeh do večje odgovornosti do dela in posledično tudi do večje produktivnosti. Nič ni narobe, če managerji kdaj priznajo, da nečesa ne znajo in ne zmorejo, da so slabe volje ali kaj podobnega. Ljudje smo socialna bitja, potrebujemo drug drugega in čustva so vedno prisotna. Seveda jih je pa treba tudi obvladovati. Tudi to je čustvena inteligentnost – ne samo prepoznavanje, temveč tudi obvladovanje lastnih čustev. Menim, da je prav obvladovanje čustev tista dimenzija, na kateri mora management več delati. Razvijanje čustvene inteligentnosti je ključnega pomena za vodilne delavce oziroma dela, ki zahtevajo visoko stopnjo socialnih interakcij.


Se lahko torej čustvene senzibilnosti priučimo?
Zagotovo. Sicer raziskave pravijo, da imamo ženske čustveno inteligentnost že v osnovi bolj razvito in ker je ta ključnega pomena za uspešnost vodenja, je to lahko argument več za prizadevanja za večjo zastopanost žensk na vodilnih mestih. Sicer pa menim, da mora biti vodstvo uravnoteženo in kombinacija bolj izrazitega moškega »ego drive-a« na eni strani in na drugi ženske čustvene inteligentnosti. A da se vrnem, absolutno se da razvijati kompetence čustvene inteligentnosti. Obstajajo orodja in tehnike za to. Čustvena inteligentnost ni nič drugega kot ena izmed voditeljskih kompetenc, ki jo lahko razvijamo. To sem raziskovala v magistrski nalogi na primeru Vzajemne zdravstvene zavarovalnice pri zaposlenih, pri vodjih in pri najvišjem managementu – katere so ključne kompetence vodenja. Pri vseh treh skupinah se je izkazala čustvena inteligentnost. Ampak koliko organizacij pa ima čustveno inteligentnost uvrščeno med svoje kompetenčne modele in jo načrtno razvija? Zelo malo. Kljub temu pa zelo radi o tem govorimo. Znati prepoznati čustva in se primerno odzivati, je nekaj, kar bi moral pravzaprav znati vsak poklicni profil, a bolj ko smo vpeti in pri svojem delu odvisni od socialnih interakcij, višja stopnja razvitosti te kompetence je potrebna.


Katera pa so dobra orodja in mehanizmi za podjetja za razvijanje kompetenc čustvene inteligentnosti?
Še vedno je ena izmed najbolj aktualnih oblik individualni coaching, sploh za vodilne delavce. Drugo orodje, predvsem za ostale profile, je povezovanje, npr. mentorstvo. To pomeni, da nekdo, ki ima v prodaji čustveno inteligentnost zelo razvito, hodi na teren in do strank skupaj z mentorirancem, ki lahko opazuje, kako mentor reagira na čustvene odzive strank. Dobro orodje je tudi senčenje (angl. shadowing) – ponovno eden izmed načinov, da nekoga opazuješ, kako te stvari počne. Potem pa so tu še klasične oblike, kot so izobraževanja in delavnice ter »team buildingi« o čustveni inteligentnosti. Kar mi je še zanimivo in je bolj aktualno v tujini, je učenje skozi umetnost. Sama, na primer, vodenje povezujem tudi z vzgojo otrok in tudi od slednjih se lahko veliko naučimo. Otroci skozi svojo domišljijo in kreativnost izražajo tudi svoja čustva. Saj veš, navadno pri otrocih, ki so v stiski in je ne znajo ubesediti, najbolje to stisko izrazijo skozi risanje, torej skozi sliko.
Zanimiva je bila raziskava v Ameriki, ko je morala skupina študentov upodobiti vodjo, da bi opredelili ključne kompetence uspešnega vodje. Večina je narisala le glavo osebe moškega spola. Kaj nam to pove? Da vidimo vodjo kot nekoga, ki mora biti inteligenten, pameten (ne tudi čustveno inteligenten), ter da je vloga vodje še vedno pretežno moška vloga; to sporočilo izhaja iz upodobitev glave in možganov.
Torej veliko lažje naredimo samorefleksijo skozi zgodbo ali risbo in tako povemo, kdo smo, kako razmišljamo, kakor pa da naglas opredelimo svoje pomanjkljivosti. Vsak načrten razvoj se začne z zavestno odločitvijo za spremembe, zato je pomembno tudi samoučenje in načrtno razvijanje ustreznih odnosov.


Ravno zaradi te kompetence čustvene inteligentnosti in ekspresivnosti žensk je HR še vedno pretežno ženska domena.
Drži, ampak mislim, da s tem ni nič narobe, ker je še vedno v najvišjem managementu več moških in skupaj dosežemo neko ravnotežje. Z vidika dela je tako to čisto dobro. HR vedno nastopa v odnosu do drugih funkcij, kjer potem vedno nastane mešanica obeh spolov. Je pa res feminiziran poklic. V tujini morda malo manj.


Če se vrneva še malo k tebi kot Kadrovski managerki leta: na katere dosežke v svojih trinajstih letih v Vzajemni si najbolj ponosna?
HR je v slovenskem prostoru še vedno relativno nevidna funkcija na zemljevidu, mi smo pa vzpostavili tako močno HR funkcijo, da se je tudi preko nje zgradil boljši ugled podjetja in povečala poslovna uspešnost. Tudi v najslabših časih Vzajemne, ko ji je zelo upadel ugled zaradi nekih managerskih zgodb, so zaposleni svoje delo normalno opravljali naprej, uspelo nam je ohranjati močno notranjo kulturo, da so ljudje vsa ta leta ostali povezani, delavni, prizadevni. To se mi zdi res posebna zgodba, saj so bila posamezna obdobja resnično turbulentna in naporna za zaposlene. Uspešno deluješ takrat, ko svojega znanja in dobrih praks ne zadržuješ v podjetju, temveč jih deliš tudi navzven, z drugimi.


Kateri so bili najzahtevnejši projekti?
Vedno je najbolj zahtevno, ko se dotakneš plačnih sistemov, ko moraš posegati v pravice delavcev, še posebej, če želiš odpraviti neko zatečeno nepravičnost. Prav tako zahtevne so reorganizacije in odpuščanja. To je zahtevno predvsem z vidika odnosov in z vidika procesa izpeljave, saj take situacije zahtevajo veliko energije, pogovorov, empatijo z ljudmi, ki izgubijo službo in jim skušaš pomagati, da ohranijo svojo vrednost na trgu, da lahko pogumno stopijo naprej.
Kot sam projekt kot tak je bil morda najzahtevnejši ravno naš zadnji projekt, ki je bil tudi nagrajen, kjer smo odpravili plačna nesorazmerja, vpeljali sodoben sistem nagrajevanja, katerega dejanski učinki se pokažejo kasneje, šele čez leto ali dve. In izkazalo se je, da smo dobro načrtovali in uspeli vzpostaviti tako dober sistem, da je danes prisotna večja zavzetost kot tudi večja produktivnost zaposlenih. Še posebej velik uspeh je, da si osebe, ki vodijo ljudi, danes zelo prizadevajo za razvoj vodenja in učinkovito opravljanje funkcije vodenja. Uspeli smo se usmeriti v prihodnost in na strateške cilje ter integrirati vse kadrovske procese – od zastavljanja ciljev do učinkovitega spremljanja leteh, ustreznega ter pravočasnega reagiranja na rezultate, nagrajevanja, razvoja zaposlenih, rekrutiranja, gradnje blagovne znamke kot privlačnega delodajalca ipd. Vse rešitve so integrirane in zato imajo učinke.


Med tvojimi šefi na Vzajemni, zamenjanih jih je bilo namreč veliko v teh letih, je bilo tudi nekaj bolj zahtevnih, morda, če rečem, z manj čustvene inteligentnosti in ideje o skupni viziji. Kako shajati s takimi šefi?
Mislim, da je enostavno – ostati zvest svojim vrednotam, da jih ne zamenjaš z nečim, s čimer se ne moreš identificirati. Druga stvar je ostati osredotočen na to, kaj je dobro za podjetje. Delati v smeri postavljene strategije podjetja, skupnih ciljev in ne delovati za svoje interese. Pomembno je tudi ljudem pomagati.
Če je tvoje vodilo, da je treba živeti v skladu z vrednotami in da investicija v zaposlene predstavlja rast za podjetje, potem ne moreš vedno sprejemati, da je edina pot za optimizacijo stroškov le pri kadrih ali dopuščati nesprejemljiva vedenja. Takrat moraš opozoriti, zagovarjati strokovna stališča in pokazati, da živiš to, kar govoriš. Edino na ta način lahko pustiš neko svojo dobro sled.


Katere so tvoje temeljne vrednote, tiste najbolj pomembne, brez katerih svojega dela ne bi mogla opravljati? Rada izpostavljaš svobodo pri delu, ki ti daje moč in hkrati tudi odgovornost.
Odgovornost je zagotovo na prvem mestu in je zame ključnega pomena. Pomembna mi je svoboda, ki prinese še več odgovornosti. Zaupanje in poštena pravila, v smislu, da so stvari vnaprej dogovorjene in da se dogovorjenega držimo. Pomembno mi je tudi spoštovanje in ciljna usmerjenost, kar je spet povezano z že povedanim. Vse to je izrednega pomena.



REVIJA HR&M

JE NEPOGREŠLJIVA SOPOTNICA ...

... voditeljev, HRM managerjev in vseh strokovnjakov, ki se ukvarjajo s področjem vodenja, razvoja ljudi.
Priporočamo jo tudi managerjem, ki vršijo svoje kadrovsko poslanstvo in jim ni vseeno, kako voditi zaposlene.


K branju so vabljeni tudi vsi drugi, ki želijo z odličnim vodenjem in ravnanjem z ljudmi pri delu dosegati
nadpovprečne rezultate.