Zmagovalne formule 2016: najboljši HRM projekti
Ob bok projektom podjetij, kot so Philips, Cadilac, Volvo in Adobe

Saša Mrak
odgovorna urednica revije HR&M


Raznolikost letošnjih nagrajenih projektov HRM razveseljuje več področij razvoja kadrov. Če je Vzajemna zdravstvena zavarovalnica navdušila s sistematičnostjo, kompleksnostjo projekta in predvsem z izredno aktivnim vključevanjem vseh akterjev – od uprave do predstavnikov zaposlenih, je na drugi strani Koncern Kolektor navdušil z aktivnostmi, ki spodbujajo najpomembnejše in najbolj dragoceno v naših življenjih – zdravje. Obe omenjeni podjetji imata, kot tudi zahteva razpis, merljive učinke v praksi in izkazujeta dobršno mero družbene odgovornosti. Izjemnost letošnjega zmagovalnega projekta KCDM – Kompetenčni center za design management gre korak naprej.


Projekt je izhajal iz širšega stanja slovenskega gospodarstva in vrzeli v znanju o prednostih in merljivih rezultatih, ki jih prinaša sistematično vključevanje oblikovanja kot dejavnika diferenciacije in povečanja vrednosti izdelkov in storitev ter pomanjkanja kompetenc za njegovo učinkovito integracijo v razvojne strategije. Številčnost in aktivna vpletenost številnih partnerjev iz zasebnega in javnega sektorja ter doseženi rezultati so navdih za našo širšo družbo. Projekt je prejel tudi mednarodno nagrado, zato lahko rečemo, da je navdih tudi za družbe onkraj naših meja. Ustanovljen je bil v okviru Operativnega programa razvoja človeških virov za obdobje 2007 do 2013 in zato tudi sofinanciran z evropskimi sredstvi. Z veseljem lahko trdimo, da so se sredstva porabila za namen, ki skozi aktivnosti prinaša učinke. Na podlagi gradiva in informacij, ki smo jih prejeli, predstavljamo letošnje tri zmagovalne projekte HRM.



1. mesto: KCDM, prijavitelj Gigodesign

Naslov projekta: KCDM – Kompetenčni center za design management
Vodja projekta: Miha Klinar, vodja projektne pisarne:Tina Mahne
Trajanje projekta: od februarja 2013 do avgusta 2015
Ocena investicije v projekt: 432.785,29 EUR


Opis in cilji: projekt KCDM sestavlja 19 slovenskih podjetij – na eni strani ponudnikov oblikovalskih storitev, na drugi pa večjih, mednarodno uspešnih proizvodnih podjetij, ki v strateški uporabi oblikovanja vidijo priložnost za razlikovanje od konkurence, povečevanje dodane vrednosti svojih izdelkov in zaposlenih ter izboljševanje položaja na trgu. Ker gre za sodelovanje več podjetij, je v projektu sodelovalo 745 zaposlenih. Projekt je rezultat skupnega dela z zunanjim svetovalcem oz. svetovalno organizacijo.
Kompetenčni center za design management je bil, kot piše na spletni strani projekta, ustanovljen v okviru Operativnega programa razvoja človeških virov za obdobje 2007 do 2013, 1. razvojne prioritete »Spodbujanje podjetništva in prilagodljivosti«, 1.2. prednostne usmeritve »Usposabljanje in izobraževanje za konkurenčnost in zaposljivost«. Projekt Kompetenčnega centra za design management v obdobju od 1. 2. 2013–31. 7. 2015 delno financira Evropska unija, in sicer iz Evropskega socialnega sklada. Gre za večji nacionalni projekt, v katerem so Partnerji projekt uresničevali skupaj s Skladom RS za razvoj, kadrov in štipendije, Ministrstvom za delo, družino socialne zadeve in enake možnosti. Poslovna potreba za izvedbo projekta izhaja iz stanja v slovenskem gospodarstvu in vrzeli v znanju o prednostih in merljivih rezultatih, ki jih prinaša sistematično vključevanje oblikovanja kot dejavnika diferenciacije in povečanja vrednosti izdelkov in storitev ter pomanjkanje kompetenc za njegovo učinkovito integracijo v razvojne strategije. Čeprav so nekatera uspešna podjetja posamezne principe design managementa že uspešno vključevala v svoje delovanje, so bila ta prizadevanja parcialna in odvisna od drugih kompetenc kadrov, ki takšne projekte vodijo. Pomanjkanja metodologije in sistematizacije sta predstavljala dodatni dejavnik tveganj in omejevala širjenje znanj in operacij na posamezne projekte, ki dolgoročno niso prispevali k izboljšanju konkurenčnosti podjetja. Zaradi izrazitega pomanjkanja nacionalnih razvojnih spodbud s področja designa in design managementa, kar se kaže v zmanjšanju konkurenčnosti ali celo izgubi nekaterih panog, je bil projekt KCDM še toliko bolj pomemben.

Potek: na podlagi kompetenčnega modela so pripravili načrt razvoja in izobraževanja, ki je vsem vključenim v projekt omogočil nadgraditi posamezne kompetence, hkrati pa spodbuditi izmenjavo obstoječega znanja in izkušenj znotraj kompetenčnega centra. S kombinacijo različnih pristopov so ustvarili pogoje za t. i. izkušenjsko učenje, ki je posameznemu udeležencu, podjetjem in celotnemu konzorciju pomagalo doseči učinkovit prenos pridobljenega znanja v prakso. Cilji in aktivnosti povezane s potekom so bile:

  • povezovanje podjetij pri razvoju ključnih kompetenc zaposlenih, kjer so ugotovljeni primanjkljaji;
  • izdelava modela kompetenc in izvajanje usposabljanj glede na potrebe posameznikov in podjetij;
  • podbujanje razvoja področja design managementa in poznavanje globalnih trendov in praks ter prenos v izkušnje podjetij in posameznikov;
  • ustvarjanje mreže strokovnjakov in podpornikov (domačih in tujih);
  • povečevanje zavedanja o pomenu designa in design managementa v splošni javnosti in
  • vključevanje design in design managementa v nacionalno razvojno strategijo.

Rezultati
V okviru projekta so podjetja v usposabljanja vključila več kot 40 odstotkov zaposlenih z vseh nivojev. Primerjava poslovnih rezultatov med leti 2012 in 2015 je pokazala za 70 odstotkov povečane dodane vrednosti na zaposlenega, 245 odstotkov rasti neto zaslužka in 14 odstotkov več̌ prihodkov podjetij, česar ne gre pripisati izključno vključevanju oblikovanja v podjetja, je pa to brez dvoma odigralo pomembno vlogo, ki so jo prepoznala tudi vodstva podjetij. Doseženi rezultati so prepričali tudi mednarodno žirijo DMI Design Value Award, ki KCDM nagradila s prvo nagrado in projekt tako postavila ob bok projektom podjetij, kot so Philips, Cadilac, Volvo in Adobe.


2. mesto: Koncern Kolektor

Naslov projekta: Age management Vodja projekta: Claudia Costa, Vodja projektov Trajanje projekta: januar 2015–december 2016 Ocena investicije v projekt: 100.000 EUR


Opis in cilji: strategija koncerna je, kot so zapisali, zdrav, zadovoljen in motiviran delavec. Z multidisciplinarnim pristopom, za vse starostne skupine zaposlenih humanizirajo delovna mesta, ustvarjajo podporna delovna okolja, ki omogočajo zdrave izbire in spodbujamo k zdravemu življenjskemu slogu. Cilj je zmanjševati tveganja za zdravje v vseh življenjskih obdobjih in okoljih. Našteto so bili to naslednji cilji:

  • zaposlene fizično in psihično pripravljati na delovno aktivnost do upokojitve,
  • pripravljati in izvajati aktivnosti, prilagojeno starostnim skupinam,
  • proaktivno iskati nove pristope in rešitve upoštevaje trend starajoče delovne sile,
  • zmanjšati bolniško odsotnost,
  • povečati zadovoljstvo zaposlenih,
  • ohranjati delazmožnost zaposlenih,
  • dvigovati odgovornost posameznika za svoje zdravje in
  • zmanjševati tveganja zaradi nezdravega življenjskega sloga.

Kazalniki so pri tem bili: bolniška odsotnost, število poškodb pri delu, udeležba zaposlenih na izpeljanih aktivnostih v okviru projekta in inovativnost na temo varnosti in zdravja pri delu.
Projekt se je začel januarja 2015 in se zaključuje v decembru 2016, vendar že zdaj prinaša merljive rezultate. V Kolektor group je zaposlenih 2300 v Sloveniji, 3200 pa skupaj s tujino. Na projektu je delalo šest oseb, vključili pa so vse zaposlene v Sloveniji. Projekt je rezultat samostojnega dela podjetja oz. organizacije. Poslovna potreba projekta je izhajala iz dejstev pokojninske in zdravstvene zakonodaje, staranja delovne sile in hitrih sprememb v poslovnih okoljih.

Potek: Kolektor je aktivnosti razdelil v pet sklopov, ki segajo od konkretnega sodelovanja z medicinsko stroko do osebnostnega razvoja.

  1. Sodelovanje z medicinsko stroko:
    • Poklicna rehabilitacija – učinkovitejše vračanje v delovno okolje;
    • Izobraževanje in ozaveščanje zaposlenih (šola za hrbtenico, zdrav življenjski slog, dodajmo življenje letom in podobno);
    • Izvedba UZ vratnih žil za zaposlene v starostni skupini 55+.
  2. Zdrav življenjski slog:
    • Izboljšanje ponudbe prehrane med delovnim časom in ozaveščanje o zdravem načinu prehranjevanja;
    • Ozaveščanje o škodljivosti psihoaktivnih substanc;
    • Pomoč pri odvajanju od kajenja;
    • Spodbujanje športnih aktivnosti (sponzoriranje priprave in udeležbe na maratonih – tekaški in kolesarski, strokovno vodena rekreacija, tečaji nordijske hoje in teka na smučeh in drugo);
    • Ciljno izvajanje aktivnosti in usposabljanj za posamezne starostne skupine.
  3. Zdravo delovno okolje:
    • Ergonomija (ergonomsko urejanje delovnih mest, prilagoditve delovnih mest upoštevaje individualne potrebe, usposabljanje zaposlenih o ergonomiji, vzpostavitev timov na področju varnosti in zdravja pri delu, informiranje zaposlenih preko TPM …).;
    • Aktivni odmori in vadba na delovnem mestu;
    • Razgovori po zaključeni bolniški odsotnosti;
    • Zmanjševanje nezgod in poškodb na delu (zavedna varnost – dvig varnostne kulture v podjetju, analiza posamezne poškodbe in odpravljanje dejavnikov tveganja, prepoznavanje nevarnih situacij …);
    • Spodbujanje cepljenja zaposlenih proti gripi;
    • Ozaveščanje zaposlenih, kako kakovostno živeti z nočnim delom.
  4. Družbena odgovornost:
    • Dan zdravja
    • Darovanje krvi
    • Podpora talentiranim posameznikom (športnikom, glasbenikom …) in društvom kot na primer karate klub, teniški klub …)
    • Prostovoljstvo
    • Socialne pomoči
  5. Področje osebnostnega razvoja in medosebnih odnosov
    • Strokovna izobraženja za boljše medosebne odnose in boljšo komunikacijo
    • Dan Kolektorja
    • Dan odprtih vrat
    • Teambuilding

Rezultati: med najbolj merljivimi in otipljivimi rezultati projekta je zmanjšan odstotek bolniških odsotnosti. Največji upad je zaznan pri odsotnostih iz razloga bolezni mišično kostnega sistema in vezivnih tkiv, pri katerih se je delež zmanjšal iz 0,89 % v letu 2009 na 0,46 % v letu 2015. Prav tako se je med leti 2010 in 2015 število poškodb in zastrupitev pri delu zmanjšalo za 77 % in s tem povezan delež bolniških odsotnosti na 0,12 % v letu 2015. Podobno se zmanjšujejo tudi odsotnosti iz naslova poškodb in zastrupitev izven dela (0,59 % v letu 2015). V projektu se je znotraj inovativne dejavnosti vzpostavilo ciljno zbiranje idej na temo zdravja in varnosti, pri čemer se je povprečno število podanih idej v tromesečju iz leta 2015 do 2016 povečalo za 60 %, število realiziranih idej pa za 43 %. Poleg merljivih rezultatov projekt pozitivno učinkuje tudi na splošno počutje in zadovoljstvo zaposlenih pri delu. Na dolgi rok je pričakovan rezultat predvsem ohranjanje zdravja in motivacije zaposlenih skozi celotno delovno aktivno dobo.



3. mesto: Vzajemna zdravstvena zavarovalnica

Naslov projekta: Vzajemni dialog: s ciljnim vodenjem in nagrajevanjem do večje učinkovitosti zaposlenih in poslovne uspešnosti
Vodja projekta: mag. Jelica Lazarevič Lajovic, direktorica kadrovske službe
Trajanje projekta: od januarja do decembra 2015
Ocena investicije v projekt: 55.109,84 EUR, poleg tega se prišteva še dvig stroškov dela za 3,5 % kot posledica odprave plačnih nesorazmerij in sprememb v sistemu nagrajevanja, stroški dela vseh vključenih v projekt in stroški povezani s službenimi potmi (npr. obiski organizacijskih enot s strani vodstva)


Opis in cilji: poslovni razlogi za vzpostavitev projekta so bili v potrebi po večanju motivacije in produktivnosti zaposlenih, vzpostavitvi več možnosti za nagrajevanje uspešnosti, vzpostavitvi večje notranje in zunanje pravičnosti (odprava plačnih nesorazmerij), spodbujanju več sodelovanja in odgovornosti ter razvoj zaposlenih (vključujoč vodje). K spremembam so pristopili celostno; sistem nagrajevanja se je spremenil za vse zaposlene, vzporedno pa sta se vzpostavila učinkovit sistem razvoja vodenja in strategija razvoja moderne organizacijske kulture. Skozi celovit sistem ciljnega vodenja in nagrajevanja so se zaposleni identificirali s cilji celotne zavarovalnice (variabilni del plače zaposlenih: povezanost uspešnosti doseganja strateških in individualnih ciljev) in prevzeli odgovornost nad svojim delom. Vsi zaposleni imajo jasno opredeljene cilje, aktivnosti in merila, določeni v okviru t. i. kvartalnih razvojnih pogovorov ter posledično upravljanjem svoje uspešnosti. Sistem nagrajevanja podpira vse strateške cilje zavarovalnice. Tudi cilj vsakega posameznika mora biti povezan s strateškim ciljem in ključnimi poslovnimi procesi. Nagrajujejo preseganje in doseganje ciljev.
Ker so se zavedali, da za uresničitev strategije potrebujejo motivirane ljudi in zato tudi odlične vodje, so implementirali sistematično ocenjevanje vodij (metoda 360). Na podlagi tega so vzpostavili programe razvoja ter razvitost vodstvenih kompetenc povezali z letnim nagrajevanjem vodij.
Poleg tega je bil cilj tudi ohraniti število zaposlenih s ciljem, da svoje delo prepoznavajo kot pomemben prispevek k uresničevanju strategije ter s svojimi zmožnostmi ter motivacijo vplivajo na svojo uspešnost.
V projektu Vzajemni dialog je delalo več ljudi iz različnih oddelkov: dve osebi iz kadrovske službe, tri iz uprave, vodja sindikata z delovno skupino, vodja sveta delavcev z delovno skupino in dvanajst direktorjev organizacijskih enot. Pomembno je, da je projekt vodila uprava v sodelovanju s kadrovsko službo in da so bili pri tem vključeni tudi predstavniki zaposlenih. Načrtna in usmerjena komunikacija z vsemi deležniki, ter vključitev vseh v iskanje rešitev oz. izgradnjo optimalnega sistema nagrajevanja in plačnega modela, sta pomembno prispevali k uspešnosti projekta. Vsi zaposleni so prejeli in podpisali nove pogodbe o zaposlitvi.
Projekt je rezultat samostojnega dela brez zunanjih svetovalcev oziroma so zunanji izvajalci sodelovali le pri usposabljanjih vodij za vodenje in individualnih coachingih za vodje, razvoju aplikacije za merjenje voditeljskih kompetenc po metodi 360 ter tehnično pri aplikaciji VzajemniDialog.
Implementirane rešitve predstavljajo podlage za nadaljnje delo na področju ravnanja z ljudmi, kot na primer identifikacija in razvoj ključnih kadrov, razvoj blagovne znamke privlačnega delodajalca, upravljanje zavzetosti in motivacije – dodatne spodbude za prodajnike idr. Izbran je bil celosten pristop – spreminjanje sistema nagrajevanja in odprava plačnih nesorazmerij sta potekala vzporedno z razvojem vodenja.

Potek:

  1. Analiza strategije zavarovalnice, kulture in učinkovitih sistemov nagrajevanja doma in po svetu.
  2. Analiza pomanjkljivosti obstoječega sistema nagrajevanja, ključnih vrzeli v plačnem modelu in priprava predloga novega sistema in modela z vključevanjem vseh vodij in predstavnikov zaposlenih.
  3. Opredelitev stanja na področju vodenja: pridobitev ocene razvitosti voditeljskih kompetenc po metodi 360 pri vseh direktorjih organizacijskih enot in članih uprave, posledično opredelitev konteksta vodenja in izdelava načrta razvoja vodij ter upoštevanje ocene vodenja že pri variabilnem nagrajevanju za leto 2015. Načrt razvoja vodij je postal sestavni del razvojnega pogovora.
  4. Opredelitev ciljev projekta, poteka, ocena stroškov in potencialnih tveganj.
  5. Izdelava komunikacijskega načrta in vzpostavitev učinkovite komunikacije z vsemi deležniki. Vzpostavljeno informiranje na vseh nivojih in preko različnih kanalov (interni časopis, sestanki, srečanja, intranet …). Predsednik uprave je skupaj z direktorico kadrovske službe, predsednico Sindikata Vzajemne in vodstvom sektorja za trženje, osebno obiskal vse organizacijske enote. Namen teh obiskov je bil predstaviti vse načrtovane spremembe in predstaviti potek projekta ter osebno vsem zaposlenim biti na voljo za pojasnila z namenom, da se vzpostavi večja stopnja zaupanja.
  6. Vzpostavitev delovnih skupin in izvedba delavnic za opredelitev kompetenc po skupinah delovnih mest in pripravo opisa vedenj (delavnice vodene s strani kadrovske službe, sodelovanje zaposlenih iz vseh organizacijskih enot in nivojev, cca. 20 oseb).

Rezultati:

  • jasno opredeljena organizacijska struktura, preglednost nad procesi in fleksibilna delovna mesta z jasno porazdelitvijo odgovornosti in pristojnosti;
  • vzpostavljeni sistemi kontrol, ki neposredno vplivajo na vedenja ljudi (sistem kazalcev za merjenje uspešnosti poslovanja, ki so povezani z obsegom sredstev za variabilni del plač ter obsegom sredstev za letna napredovanja in sistem kazalcev za merjenje uspešnosti rezultatov dela vsakega posameznika – povezanost z nagrajevanjem in napredovanjem ter ukrepi v primeru nedoseganja ciljev);
  • spodbuden in transparenten sistem nagrajevanja zaposlenih (kriteriji spodbujanja napredka – ni negativne delovne uspešnosti);
  • nadpovprečno zavzeti zaposleni, kar je pokazala maja 2016 izvedena meritev o zavzetosti;
  • usposobljene vodje, ki se zavedajo pomembnosti funkcije vodenja (odgovornost in prizadevanja za razvoj);
  • spletna aplikacija VzajemniDialog, ki povezuje razvojne in ocenjevalne pogovore in zagotavlja vsem vključenim nenehno dostopnost in preglednost nad cilji in razvojem posameznika. Aplikacija kadrovski službi hkrati omogoča, da lahko hitro reagira na ugotovljene vrzeli in pravočasno sprejema potrebne ukrepe;
  • boljši poslovni rezultati.



Viri in literatura:

  • Spletna stran projekta: www.design-management.si
  • N. Logar, Videti nevidno – kako izkoristiti potenciale netehnoloških inovacij, HR&M revija, številka 6, oktober 2016, str. 34–37
  • Predstavitve projektov v sklopu prijave na razpis HRM projekt 2016 (interno gradivo)


REVIJA HR&M

JE NEPOGREŠLJIVA SOPOTNICA ...

... voditeljev, HRM managerjev in vseh strokovnjakov, ki se ukvarjajo s področjem vodenja, razvoja ljudi.
Priporočamo jo tudi managerjem, ki vršijo svoje kadrovsko poslanstvo in jim ni vseeno, kako voditi zaposlene.


K branju so vabljeni tudi vsi drugi, ki želijo z odličnim vodenjem in ravnanjem z ljudmi pri delu dosegati
nadpovprečne rezultate.