Bog je naredil po svoji meri človeka, jaz pa podjetje

Saša Mrak

odgovorna urednica revije HR&M


Prekmursko podjetje Ocean Orchids, vodilni gojitelj orhidej v srednji in jugovzhodni Evropi, je konec novembra lani zaznamovalo desetletnico delovanja. V vseh teh letih so prodali deset milijonov orhidej, uspešno prodrli na trge dvanajstih državah Evropske unije, prihodki družbe so leta 2014 presegli šest milijonov evrov, sedem milijonov evrov pa leta 2015, ki je najboljše leto v zgodovini podjetja, ki zaposluje 43 ljudi. Vsi, ki so začeli skupaj s podjetjem, so še danes del ekipe.



Na leto vzgojijo več kot 2 milijona orhidej v 4 hektare velikem rastlinjaku. Tropski vrt vsako leto obišče več deset tisoč obiskovalcev iz Slovenije in tujine. Podjetje, ki je začelo z dvanajstimi zaposlenimi, danes zaposluje 43 sodelavcev. Jasna vizija, trdna volja, znanje, vztrajnost, jasna organizacija dela in procesov, a hkrati neformalnost in človeškost pri vodenju, je tisto, kar dela podjetje uspešno na mednarodni ravni kljub številnim oviram, ki mu jih postavlja specifika dejavnosti in slovensko okolje.


Razvoj podjetja in specifičnost dejavnosti

Da orhideja zraste do faze, ko se znajde cvetoča na trgovskih policah, potrebuje dvanajst mesecev. In da lahko uspeva sredi Prekmurja tropski posel, ki mu sicer v Evropi vlada Nizozemska, po eni strani konkurenca po drugi pa partnerica podjetja, omogoča več dejavnikov, ki dajejo podjetju konkurenčno prednost. Prekmurje ima več sonca kot Nizozemska in termalno energijo. Hkrati ima Prekmurje boljšo in ekonomsko gledano cenejšo delovno silo. Prednost je tudi transport in s tem pot do kupca; v krogu 500 km okoli Prekmurja je tržišče dovolj veliko, pot do teh trgov pa je krajša in cenejša v primerjavi z Nizozemsko. Letalski prevoz je drag, ladijskega pa orhideja ne preživi, ker traja predolgo.

Razvoj je, tako kot v vseh drugih rastočih podjetjih, tudi pri njih ključnega pomena; predvsem razvoj sort ter sledenje oziroma ustvarjanje trendov. Razvoj sort je osnovna dejavnost razvoja, ki ji sledi tehnika proizvodnje orhidej, pridobili pa so tudi pravico do uporabe patenta za barvanje cvetov orhidej, kar predstavlja pomembno prelomnico v razvoju produkta.

Podjetje Ocean Orchids, katerega ime in zunanja podoba sta simbol nekdanjega Panonskega morja, je bilo ustanovljeno leta 2003. Roman Ferenčak in Tomaž Jevšnik, solastnika podjetja, sta se spoznala med študijem na biotehniški fakulteti. Hortikultura in podjetništvo sta Romana spremljala od otroštva, Tomaža pa navdušenje nad orhidejami. Ferenčak je tudi leta delal za nizozemsko cvetlično zbornico in v rastlinjakih z orhidejami na Nizozemskem. Ambasada Nizozemske je bila tista, ki je s 100.000 evri nepovratnih sredstev subvencionirala oblikovanje poslovnega načrta in ureditev vseh potrebnih dovoljenj za ustanovitev podjetja. Če v tistem času neposredno ni imela nič od vložka, se je Nizozemski investicija povrnila posredno z velikimi obsegi nabave materialov in sadik v letih razvoja podjetja. Podjetje Nograd se je takrat vključilo v projekt z zemljiščem, poleg so bile še banke in naložbena družba Poteza. Od takrat se poslovanje neprestano širi. Gradnjo prvega rastlinjaka velikosti 1,4 ha je podjetje Ocean Orchids končalo leta 2005. Istega leta so kupili tudi prve sadike, jih posadili in čez približno eno leto začeli s prodajo. 25. maja 2006 je podjetje Ocean Orchids slavnostno odprlo svojo investicijo, ki jo je kot častni gost podprl tudi takratni predsednik države dr. Janez Drnovšek. Takrat je bil to pet milijonov evrov vreden projekt, leto prej nagrajen v izboru Najpodjetniška ideja časnika Finance.

Vlagatelje sta lastnika izplačala po treh letih. V letih 2008 in 2009 je podjetje proizvodno površino z začetnih 1,4 povečalo na 3 hektare, leta 2012 pa je z novo investicijo v vrednosti 4,1 milijona evrov pridobilo še dodaten hektar rastlinjaka in razširilo je svoj maloprodajni prostor na lokaciji podjetja Tropski vrt. Septembra leta 2012 je bilo podjetje nominirano za dravsko-pomursko gazelo.


Pogled skozi številke

Finančno gledano je imelo podjetje tako dobre kot tudi slabe čase, ki sovpadajo z njihovimi investicijskimi projekti širjenj proizvodnje in razumevanjem bank narave njihovega posla. Pri pridelavi orhidej je namreč ključnega pomena to, da gre za kapitalsko zahteven produkt, proizvodni ciklus pa traja eno leto, na kar je vezan sorazmerno počasen obrat kapitala. Deset let staro podjetje danes ustvari približno 75 odstotkov prihodkov od prodaje z izvozom. V letu 2014 so izvozili za dobrih 3,7 milijona evrov, v letu 2015 pa za slabih 5 milijonov evrov. Sicer pa je imela družba leta 2006 2,5 milijona evrov čistih prihodkov od prodaje, leta 2010 3,9 milijona evrov, lani slabih 6 milijonov evrov, 2015 pa po trenutnih ocenah 7,2 milijona evrov, skupno v skupini pa 7,5 milijona evrov.Ali drugače; leta 2013 so prodali približno 700 tisoč orhidej, leta 2014 1,5 milijona, lani pa 1,75 milijona. Tako za leto 2015 glede na leto 2014 beležijo okoli 25-odstotno rast prihodkov. Napoved za leto 2016 je povečanje prodane količine in prihodkov za 15 odstotkov.

Glede na to, da gre za kmetijsko podjetje (s sicer ne klasično kmetijsko proizvodnjo), je poslovni model podvržen osnovnim kmetijskim zakonitostim. Te so visoka vlaganja v osnovna sredstva na začetku in dolg proizvodni obrat. Zaradi tega prvi prihodki sledijo sorazmerno pozno glede na čas vložka. Dobra stran tega je, da so potem prihodki konstantni in da prinašajo sorazmerno dobro maržo. Poslovni model s tako finančno potrebo je pogosto težko razumljiv za slovenske banke, ki pričakujejo hitrejše obrate.


Kako se je z rastjo spreminjala organiziranost družbe

Podjetje je razdeljeno na dve glavni področji: proizvodnjo in drugo. Proizvodnja je zelo zahtevna in zato podjetju predstavlja osnovo oziroma bistvo. Kot pravi Ferenčak, orhideje za razliko od drugih rastlinskih produktov »nikoli ne spijo«. To pomeni, da se mora določeno število delovnih procesov in opravljenih delovnih ur vsak teden zgoditi ne glede na praznike, dopuste, vikende ali letne čase. Tudi kontrola in nadzor nad proizvodnjo poteka 24/7 preko posebnih računalniških orodij.

Z rastjo podjetja, prodaje na tujih trgih in s tem obsega dela so morali pred nekaj leti prilagoditi organizacijsko strukturo, procese dela in vodenje. Pri tem so kot ključne cilje definirali:

  1. zmanjšati potrebno količino dela na eno orhidejo oziroma povečati obseg proizvodnje brez znatnega večanja števila zaposlenih in brez dodatnih investicij v avtomatizacijo;
  2. povečati pretočnost informacij znotraj podjetja;
  3. narediti sistem tako imenovanega »back-upa« delovnega mesta.

Vsi trije cilji so si morali z reorganizacijo slediti po zapisanem vrstnem redu. Ko se bo oziroma se je izpolnil prvi, je bil nujen drugi. In ko sta bila prva dva cilja uresničena, je bil nujni pogoj za delovanje sistema še tretji cilj, če so želeli, da procesi potekajo nemoteno, torej neodvisno od tega, ali je kdo na bolniškem ali rednem dopustu.

»Ker se sam navdušujem tako nad ameriškim kot tudi nizozemskim sistemom dela, ki je po moji oceni najboljši približek ZDA, sem se odločil, da zadevo spoznam in naštudiram v deželi kapitalizma. Bil sem, po velikosti gledano, v primerljivem podjetju v Chicagu, ki deluje sicer v strojni branži s strojno proizvodnjo, vendar pa je bistvo organizacije dela skupno večini proizvodnih podjetij. Na podlagi spoznanj sem sam sestavil skelet nove organizacijske strukture, za katero so bili osnova proizvodnja, prodaja z logistiko, maloprodaja na lokaciji in upravljanje podjetja,« razloži Ferenčak.


Nova organizacijska struktura

Tako je pri njih nastala tako imenovana organizacijska struktura C; na vrhu je CEO, ki ima štiri pomočnike, odgovorne vsak za svoje področje. To so proizvodnja (CPO), prodaja (CSO), finance (CFO) in organizacija (COO). Pod vsakim izmed njih so delovna mesta managerjev posameznih procesov. V proizvodnji so recimo štirje delovni procesi in za vsakega je odgovoren en manager. Nad celotno proizvodno bedi CPO oziroma tehnični direktor, ki skupaj s svojim pomočnikom skrbi za vse njene delovne procese, kontrolo proizvodnje in klime, planiranje nabave, planiranje delovnih procesov idr.

Prodaja združuje tudi pakiranje in prodajno skladišče. Gre za samostojni oddelek, ki ga vodi CSO oziroma direktor prodaje. Sem spadajo vodje prodaje za posamezne trge po državah in posamezne kupce, vodja pakiranja ter vodja logistike in dobave. V tem delu se izvajata tudi fakturiranje in izdelava potrebnih dokumentov za odpremo blaga.

Za vse finančne zadeve na operativnem, planskem in realizacijskem nivoju skrbi CFO oziroma finančni direktor. Za vse kadrovske zadeve in druge podporne funkcije, vključno s pripravo projektov za različne razpise, nadzor nad delom in maloprodajo v Tropskem vrtu, skrbi COO oziroma direktor pisarne z ekipo, ki mu pomaga tajništvo. Najvišji vodja, CEO, je tisti, ki vodi celotno strukturo in razvija posel skupaj z ekipo. Za zdaj ima podjetje zunanje računovodstvo in pravno službo.

Ta tako imenovana osnovna enota »managerja« je bila največja noviteta glede na staro organiziranost. In prav ta funkcija je naredila organizacijo in vodenje »živahno« v smislu pretoka informacij, nivojskega odločanja, nadzorovanja dela, optimizacije dela itd.

Poleg tega so bili uvedeni redni tedenski kolegiji vseh po organizacijski strukturi, ki nosijo oznako C, enkrat na mesec pa kolegij, na katerem se pridružijo še vsi managerji. Vsaj dvakrat na leto je tudi kolegij vseh zaposlenih. Nova organiziranost jim je omogočila, da so bili vsi trije cilji izpolnjeni. Zadnji cilj so izpolnili tako, da so managerji med sabo uskladili zaposlene, prenesli znanja drug na drugega zato, da lahko delajo različne delovne procese.


Neformalni odnosi in učinkoviti kadri

Vseh zaposlenih je trenutno 43, deset z višjo oziroma visoko izobrazbo, nekaj s srednjo šolo, drugi so kvalificirani delavci. Ker gre v osnovi za delovno intenzivno panogo, potrebujejo hitre in spretne roke. Povprečna bruto plača znaša 1.550 evrov, kar je višje od povprečja v panogi.

»Podjetje je dovolj majhno, da se vsi poznamo med sabo. Od vodstvenega kadra, torej tudi od samega sebe zahtevam osebni, neformalni pristop med zaposlenimi. Na ta način se ustvarja dobra delovna klima. Zaposleni so bolj povezani med seboj in motivirani. Neformalni, vendar še vedno učinkoviti odnosi zahtevajo občutek za ljudi, distanco, bližino in pravo mero od celotnega vodstvenega kadra. Neformalnost predstavlja tudi določeno tveganje, saj lahko hitreje pride do konfliktov na osebnem nivoju. Zato kljub neformalnosti ohranjamo tudi hierarhijo z določeno avtoriteto. Slednjega pa se ne da dobiti na silo ali na ukaz. Tu pride tista prava mera vsega naštetega.

Fluktuacija je zelo nizka, kar po oceni Ferenčaka dokazuje, da delajo dobro z zaposlenimi. »Pred kratkim smo slavili deseto obletnico podjetja. Prvih deset zaposlenih, ki so se na začetku pridružili podjetju, je še vedno z nami. Nekateri od njih so napredovali v ključne kadre ali so del vodstva,« še dodaja.

Osebni pristop in ideja živeti z zgodbo podjetja se kaže tudi pri kadrovanju. Vsakega potencialnega kandidata, ki ga želijo zaposliti, mora pred tem spoznati tudi sam. »Pri tej ključni točki je nujna moja odločitev. Ocean Orchids je plod odličnega odnosa med menoj in Tomažem. Vsak, ki pride k nam, mora postati del te zgodbe, ki smo jo kreirali s sodelavci. Rad pravim: bog je naredil človeka po svoji meri, jaz pa podjetje.«

Ena od ključnih značilnosti delovanja ekipe je tudi samostojnost in možnost svobodnega odločanja, pri čemer morajo biti cilji jasno določeni. »Pravila igre in scenarij sta napisana in jasna, znotraj tega lahko zaposleni kot igralci delujejo tudi po svoje, vse dokler to vodi igro in nas približuje cilju znotraj pravil.«


Vodenje – hierarhija kot zadnja pri uveljavljanju šefovega »prav«

Ko govorimo o stilu vodenja, Ferenčak nima posebnega vzornika ali formule, se pa pri tem rad spomni na Napoleona in njegov način »za menoj« in ne direktno v napad ali na Puščavskega lisjaka, ki je sobival s svojo vojsko v severni Afriki in tako razumel do zadnje obisti potrebe svoje vojske.

Neformalni odnosi in »sobivanje z vojsko« kljub temu ne pomenijo, da v podjetju ni hierarhije. »Če želiš uspešno voditi, moraš imeti na rezervi tudi trdo oziroma železno roko in občutek za perfekcijo. Putina in Jobsa vsi poznamo, verjetno tej dvojici nekaj od tega zagotovo pritiče. Vedeti se mora, kdo je šef in kdo je na koncu ali na začetku te zgodbe. Vendar pa pri tem zagovarjam, da mora hierarhija nastopiti kot zadnja pri uveljavljanju svojega prav. Pred tem se moramo poslušati, upoštevati vse možne opcije in uskladiti, da se lahko sprejme odločitev. Če to ni možno, moramo vsi, ki vodimo svoj del, znova premisliti in pretehtati možnosti. Šele, ko res ne gre, uporabimo sistem odločanja po hierarhiji.«

Pri tem za zdaj Ferenčak vodenja in upravljanja ne ločuje. »Imam cilj in vizijo. Vsi, ki so z menoj, morajo ta cilj zasledovati. Moja naloga pri tem je, da jih vodim proti temu cilju, pa naj gre za moje zaposlene ali druge, ki so od zunaj vpeti v našo zgodbo. Če narediš in vodiš podjetje na način, kot ga opisujem, pride samo po sebi do tega, da smo se vsi na neki način primorani tako poslovno kot osebnostno neprestano razvijati, kajti samo tako lahko ostanemo dovolj zanimivi, uspešni, sodelavci pa zaposljivi. Hkrati se tudi učimo drug od drugega. Na primer, v sorazmerno z rokami delovno zahtevni panogi imamo dva sodelavca, ki imata omejene ročne spretnosti, a se odlično vklapljata v naš sistem. Dejansko sta nam in tudi sebi prestavila meje možnega. Če pa kdo »zaspi« pri svojem delu ali se ne trudi, ga drugi hitro opazijo in kaj hitro postane njegova nezavzetost negativno izpostavljena. V tem seveda ni nič slabega, dokler se ne spusti na osebni nivo, kar je strogo prepovedano.«



Zaključek

»Ocean Orchids je eno najboljših mladih podjetij v Sloveniji in združuje vse pozitivne lastnosti, ki jih je mogoče združiti v enem samem projektu: izvirnost zamisli, odlično in mednarodno primerljivo znanje in tehnologijo, uporabo domače tradicije in naravnih danosti ter polno odprtost v svet. Ocean Orchids je več kot le gospodarski projekt – je simbol zaupanja v naše sposobnosti, da spremenimo Slovenijo v uspešno in mednarodno spoštovano deželo. Zato sem ga kot predsednik republike z navdušenjem in vnemo podpiral in se skupaj z mnogimi drugimi veselil njegovih uspehov,« je ob deseti obletnici čestital nekdanji predsednik republike Danilo Türk, ki je odprl nov rastlinjak podjetja že 9. junija 2009, naložbo, takrat veliko 16.000 kvadratnih metrov in vredno 3,5 milijona evrov. Z odprtjem novega dela proizvodnje so takrat ustvarili tudi dvanajst novih delovnih mest. Podjetje, ki je do sedaj delalo predvsem na razvoju, prehaja v fazo utrjevanja pozicije na trgih, iskanja novih kupcev, optimizacijo delovnih procesov in energetske preskrbe podjetja. Zaradi načina vzgoje orhidej z uporabo geotermalne energije, ima poleg vsega opisanega v članku njihov posel tudi minimalen ogljični odtis na okolje, s čimer podjetje močno zaznamuje tudi okoljsko komponento.


Viri

Ajpes, letna poročila 2011–2014

Intervju z direktorjem Romanom Ferenčakom, opravljen januarja 2016

Gumilar, A. (2012). Analiza bilance stanja in uspeha podjetja Ocean Orchids, d. o. o., v letih 2008–2010. Diplomsko delo. Ljubljana. GEA College – Center višjih šol.

Jug, D. (2015), To je človek, ki sredi Prekmurja goji orhideje, banane, papaje. www.zurnal24.si

Karba, D. (2015), Izvoznik Ocean Orchids: Orhideje vzgajane s pomočjo geotermije, www.delo.si

Vabšek, S. (2006), Roman Ferenčak, soustanovitelj in direktor podjetja Ocean Orchids: Želimo postati kralji osmanskega trga orhidej!, www.finance.si

Vuškič, A. (2015), Ocean Orchids v desetih letih z deset milijoni prodanih orhidej, www.sobota.info

REVIJA HR&M

JE NEPOGREŠLJIVA SOPOTNICA ...

... voditeljev, HRM managerjev in vseh strokovnjakov, ki se ukvarjajo s področjem vodenja, razvoja ljudi.
Priporočamo jo tudi managerjem, ki vršijo svoje kadrovsko poslanstvo in jim ni vseeno, kako voditi zaposlene.


K branju so vabljeni tudi vsi drugi, ki želijo z odličnim vodenjem in ravnanjem z ljudmi pri delu dosegati
nadpovprečne rezultate.