Vodja kot povezovalec in raziskovalec novih poti

Sonja Klopčič,

diplomirana inženirka elektrotehnike, magistrica ekonomskih znanosti, podjetnica, managerka, inovatorka, voditeljica, svetovalka in coach



Vloga vodje se zelo spreminja. Postaja povezovalec, usklajevalec harmonije med ljudmi. Razumeti mora posel in poznati ljudi. Seveda je prva odgovornost vodje sprejemanje odločitev, ki vodijo k doseganju ciljev. Toda samo fokus na številke še zdaleč ni dovolj, nujna je usmerjenost v ljudi, tudi vase. Negotovo in spremenljivo okolje zahteva veliko različnih talentov in sposobnosti, zato predstavljam koncept sodelovalnega voditeljstva kot ustrezen odgovor na izzive vodenja nove dobe.



Kaj mora znati dober vodja

Obvladanje poslovnih in ekonomskih znanj je za vodjo samoumevno, saj je to potreben temelj, na katerem lahko gradi naprej. Če je kdo v dilemi, katera poslovna in ekonomska znanja mora vodja imeti, naj si ogleda predmetnik odličnih MBA šol, denimo FELU MBA ali IEDC, najboljših šol v ZDA , kamor spadajo Harvard, Chicago, Kellog, MIT in Warton (5) oziroma najboljših poslovnih šol izven ZDA: Ivey v Kanadi, London Business School, INSEAD v Franciji, IE v Španiji ter IMD v Švici (5). Vendar opravljen MBA še ni zagotovilo za dobrega vodjo in tudi potrebna znanja lahko vodja pridobi tudi na drug način. Od 100-tih najbolj uspešnih svetovnih poslovnih voditeljev jih je MBA študij opravilo le 29 (4), ostali so potrebne kompetence razvijali na drugačen način. Poleg poslovnega in ekonomskega znanja mora vodja dobro poznati tudi ustroj organizacije, ki jo vodi, poslovni model, posamezne poslovne procese in njihovo medsebojno prepletenost in soodvisnost ter seveda tudi procese sprejemanja odločitev in izvajanja. Čeprav se tudi to sliši samoumevno, lahko v praksi srečamo vodje, ki menijo, da ni pomembno in potrebno, da poznajo procese, naj se s tem ukvarja tisti, ki je za to zadolžen.

Razumemo torej, da ima vodja potrebna poslovno-ekonomska znanja ter pozna poslovni model in procese. Vendar je to samo eden od potrebnih pogojev, ki pa ni zadosten, da bo vodja tudi dober, torej uspešen in učinkovit. Znanje je včasih zadoščalo za uspešnost, zdaj pa brez kreativnosti in prilagodljivosti uspeh ni več mogoč. Samo pomislimo na nove tehnologije in trende, ki spreminjajo naš način poslovanja, kot denimo digitalizacija, robotizacija, internetne stvari, obogatena resničnost, igrifikacija, krožno gospodarstvo … Vodja mora biti odprt za novosti in razumeti, kakšne premike lahko z njimi naredi v svoji organizaciji in v verigi vrednosti.

Vsak vodja je hkrati tudi manager. Osnovne naloge vodje oziroma managerja so planiranje, organiziranje, koordiniranje, nadzor in ukrepanje ob odstopanjih od planov. Zato vodja določa cilje, dolžnosti in odgovornosti zaposlenih, organizira vire za doseganje rezultatov, koordinira delo, nadzira dosežene rezultate in sprejema ustrezne ukrepe ob odstopanjih. Pooblastila in formalno moč za to mu daje vloga v organizaciji. Ob tem pa se mora zavedati tudi svoje družbene odgovornosti, ki jo s tem prevzema, saj je pomemben tudi način, kako dosega cilje.

Najvišji vodja organizacije mora skrbeti za celoto, za prave pristope, za ključne odgovore na bistveni vprašanji: kaj in kako. Kaj je usmerjen v strategijo, v to, kaj bomo delali, česa ne bomo delali, in postavlja temelje za uspešnost. Izvorno vprašanje je pravzaprav »zakaj«, ki je usmerjeno na preverjanje naših temeljnih motivacij. Vprašanje »kako« pa se osredotoča na izvedbo, v operativno odličnost, ki jo merimo z učinkovitostjo ter vplivom organizacije na ljudi in okolje. Vodje, ki so odgovorni vsak za svoj poslovni proces oziroma za svoje področje, običajno dajejo na prvo mesto prav svoje področje in lahko spregledajo soodvisnost in vplive na celoto, najvišji vodja pa mora imeti celovito sliko, usklajevati celoten sistem in pravilno usmerjati posamezne dele tega sistema, da zagotavlja trajnostno poslovanje.

Pri tem mora znati postavljati prave prioritete in vztrajati pri njihovi izvedbi.

Predvsem pa je vodja povezovalec, ki ve, da se ljudje povezujemo s srcem in ne z glavo. Je tisti, ki v organizacijo neprestano vnaša navdih, navdušenje, saj je to potrebno, tako kot je potrebno nihalu za nenehno gibanje dovajati energijo, sicer se ustavi. Zato je vodja tudi resonator, ki z oblikovanjem namena vzpodbuja resonanco med zaposlenimi za uresničevanje vizije. Povezovalno vlogo udejanja tudi zunaj organizacije, v vrednostni verigi in z vsemi deležniki.

Vodje redko rešujejo enake probleme zaporedoma. Pravzaprav se ne srečujejo z znanimi problemi. Njihovi izzivi so čedalje bolj dileme o prihodnosti, ki imajo lahko veliko različnih pristopov. Receptov ali študij primerov, na katere bi se lahko oprli, ni, zato so pogostokrat potrebni razmisleki o temeljnih vprašanjih. Pri iskanju pravih odgovorov je potrebna modrost, preplet vseh inteligenc: razumske, čustvene in duhovne. Tudi intuicija pri tem igra pomembno vlogo, saj je informacij okrog nas toliko, da jih vseh razumsko ne moremo dojeti in analizirati.

Internet, denimo, generira ogromne količine podatkov in v zvezi s tem mora vodja razvijati sposobnosti, da odmisli tisto, kar ni pomembno, in iz ogromnih količin podatkov izlušči ključne informacije. To so lahko zametki novih poslovnih modelov, osnova za nove poslovne priložnosti in transformacijo organizacije. Podobno je potrebno iskati nove vzorce v povezavah med različnimi disciplinami. Vodja mora imeti pogum, da gre preko meja svoje industrije, saj se prave priložnosti rojevajo prav na robovih.


Nič novega: vse se spreminja


Nič novega ne povemo, če govorimo o nenehnih spremembah. Morda je novo le to, da smo priča čedalje večjemu številu pojavov črnih labodov, nepredvidljivih dogodkov z velikimi učinki.

Ameriška vojska je za okolje, kjer nikoli ne veš, kaj te čaka, saj je visoko občutljivo, negotovo, kompleksno in dvoumno, skovala izraz »VUCA« (V - volatility, U - uncertainty, C - complexity in A - ambiguity). V »VUCA« svetu so za preživetje in zmago potrebne bistveno drugačne sposobnosti kot v predvidljivem, napovedljivem okolju. Vsak od elementov »VUCA« sveta prinaša drugačne izzive in potrebuje prilagojeno pripravljenost in odzive. Kompleksnost denimo zahteva prestrukturiranje in razvoj specialistov. Primerna odziva za element občutljivosti bosta zagotavljanje zalog materiala in tudi talentov, kar oboje zahteva investicije in predstavlja še dodatno tveganje. Pristop za odpravljanje dvoumnosti je preizkušanje, eksperimentiranje, razumevanje vzrokov in učinkov, oblikovanje hipotez in njihovo testiranje. Zmanjševanje negotovosti pa zahteva investicije v zbiranje informacij, njihovo interpretacijo in deljenje. Tudi to najbolje deluje v povezavi s strukturnimi spremembami, kot je denimo razvoj mrež za analizo informacij (8).

Veliko podjetjem ni uspelo razviti zadostnih sposobnosti za prilagajanje naraščajoči kompleksnosti poslovanja. Nerazumevanje okolja, izbira napačne strategije ali spodbujanje neustreznih vedenj zaposlenih lahko vodijo v propad projekta ali celotnega podjetja. Japonski Sony je denimo tri leta pred ameriškim Amazonom predstavil e-bralnik, vendar ni uspel povezati dovolj avtorjev in založnikov, da bi lahko ponudil veliko izbiro vsebin, zato se je v tem segmentu umaknil s trga(6). Tudi v Sloveniji imamo veliko primerov propadlih podjetij, celo sektorjev, poznamo primere iz tekstilne, gradbene in pohištvene industrije. Organizacije so kompleksni prilagodljivi sistemi, tako kot sistemi v naravi, zato je narava lahko dobra učiteljica v poslovanju. Tudi organizacija se mora nenehno spreminjati, preobražati, transformirati, da je lahko uspešna v takšnem okolju. Zato je potrebno vključevati vse talente, ki so na voljo.

Ljudje se razvijajo, pri delu hočejo več svobode, sooblikovati hočejo svoje delovno mesto, v svojem delu hočejo videti širši smisel, želijo soustvarjati in se ne želijo podrejati ter le slepo slediti navodilom. Še posebej je to izrazito pri mlajših generacijah. To prinaša v podjetja še pospešeno dinamiko, novo kakovost, še večjo raznolikost. Vzpostavlja se drugačen način sodelovanja, zarisane meje se brišejo, trdnost se spreminja v prilagodljivost, organizacija prevzema obliko valovanja, pomembna je fluidnost, širjenje energije.

Vodja mora biti odprt za nove oblike sodelovanja, uvajanje novih tehnologij in razvoj novih poslovnih modelov. Išče naj ljudi z neobičajnimi talenti. Tudi za to, da bodo lahko njihovi talenti polno izkoriščeni, se mora lotiti preoblikovanja organizacije, tako da podpira razvoj njihovih potencialov. Inteligenco, tako razumsko kot čustveno in duhovno, kreativnost, fleksibilnost sodelavcev naj nadgradi s sposobnostjo sodelovanja, ki bo s povezovanjem različnosti prineslo nove rešitve.


Notranje organizacijsko dogovarjanje


V nepredvidljivem svetu sprememb je še toliko bolj pomembno, da ima organizacija trdno sidro in jasne usmeritve, ki vodijo vsakega od zaposlenih tako v vsakodnevnih rutinskih opravilih kot v najbolj kritičnih trenutkih, trenutkih resnice, ko se pokaže in izkaže, kaj je komu res bistveno. Zato je potrebno, da si organizacija postavi bistvena vprašanja: Zakaj smo tu? Kaj želimo doseči? Kako se želimo razvijati? Kaj moramo storiti, da bomo uresničili svojo vizijo? Kakšna vedenja nas bodo vodila k temu?


Vodja je moderator procesa, v katerem se preko izmenjave mnenj, pogledov, osebnih poslanstev in vizij s skupnimi odgovori vseh zaposlenih oblikuje poslanstvo organizacije. Pri tem pride v ospredje njegova sposobnost poslušanja in razumevanja globljega pomena oziroma dodatnih razsežnosti izrečenih besed ter sposobnost globoke neposredne povezave s sodelavci za zaznavanje reakcij in vzpodbujanje želenih interakcij.

Poslanstvo organizacije pove, zakaj organizacija sploh obstaja, kaj je smisel delovanja organizacije. Ob tem se kristalizira tudi vizija organizacije. Na osnovi tega oblikujemo strategijo, ki je odgovor na vprašanje, kako bomo uresničevali svojo vizijo. V procesu organizacijskega notranjega dogovarjanja se oblikujejo tudi skupne vrednote, ki določajo način vedenja. Soustvarjanje skupnega pomena, poslanstva daje ljudem navdih, jih spodbudi k polni zavzetosti in k temu, da z entuziazmom vlagajo svojo energijo, ker tako uresničujejo tudi svoje osebno poslanstvo.


Proces kristaliziranja vizije oziroma notranje organizacijsko dogovarjanje ter usklajevanje je potrebno izvajati periodično, saj se spreminjamo ljudje, poslovni modeli in procesi ter okolje. Tako zagotovimo trdna sidrišča, ki dajejo usmeritve vsem zaposlenim, da vsak na svoj način v sodelovanju z drugimi prispeva k uresničevanju skupne vizije.


Umetnost sodelovanja


Tudi sodelovanje med zaposlenimi je čedalje bolj kompleksno. V ZDA, denimo, večina zaposlenih na delovnem mestu sodeluje z drugimi že dobro polovico delovnega časa, v mnogih podjetjih pa sodelovanje zajema že osemdeset odstotkov časa. Zaradi obilice potrebnih usklajevanj, ki pogosto potekajo na neučinkovito vodenih sestankih, veliko ljudi dojema sodelovanje kot stresen način dela, kar jih lahko vodi v nezavzetost ali izgorevanje. Tudi tu pride v ospredje vloga vodje, ki mora pravilno orkestrirati ekipo, tako da je breme enakomerno porazdeljeno in imajo tudi vsi možnost razvoja in nabiranja izkušenj.

Vodja naj izbira najbolj optimalne načine delovanja. Sodelovanje naj uveljavlja takrat, ko le-to lahko res prinese napredek, ne pa za vsako ceno. Sodelovanje je odlično v primerih, ko potrebujemo različne poglede, za kreiranje novih idej, skupno načrtovanje izvedbe in usklajevanje aktivnosti. Pa še, ko je vse to res potrebno, morda obstaja tudi drugačna možnost, kot da se vsi sodelujoči akterji dobijo na istem mestu ob istem času. Veliki premiki se dogajajo v razpoložljivih tehnologijah in medijih, ki omogočajo nove načine komuniciranja. Vodja naj odpira prostor možnosti za nove oblike in načine sodelovanja in tudi vključevanja večjega števila sodelavcev v procese snovanja idej, sprejemanja odločitev in izvedbe. Tega ni moč kreirati iz starega, za kreacijo so potrebni zavestni napori, raziskovanje in učenje, pridobivanje novih znanj, ki bodo pomagala razvijati okolje za drugačen način sodelovanja. Pogoj za to je iskrenost in pripravljenost vseh članov tima, da odpirajo tabuje, priznajo, da česa ne vedo in se ne skrivajo za masko. Vodja naj spodbuja raziskovanje in daje prostor za učenje in napake sebi in drugim. Odkrivanje neznanega in uvajanje novosti običajno spremljajo napake, to je del življenja. Vendar, če ne bomo preizkusili novosti, ne bomo vedeli, kaj deluje in kaj ne. Zato pogumno in radovedno v uvajanje novih oblik sodelovanja, ki gredo preko potrebe po fizični prisotnosti članov tima, denimo v virtualne time, uporabo informacijskih in komunikacijskih tehnologij, pa tudi v, na novo pojavljajoče se, oblike energijske podpore sodelovanju ter druge duhovne tehnologije.


Razvoj zaposlenih: odpravljanje strahu

Organizacija ne more dosegati ciljev brez zavzetih in kompetentnih zaposlenih. Zato je naloga vodje tudi razvoj zaposlenih. Pri tem je dobro poznati, katere so njihove sposobnosti, potenciali, želje, kaj potrebujejo za svojo rast in razvoj, razumeti, kaj zanje pomeni uspeh, kaj jih motivira, za kaj se zavzemajo. Vodja mora pogosto ljudi poznati bolj, kot se poznajo sami. Kaj lahko dosežejo? Kakšna znanja potrebujejo? Kakšne informacije in druge vire jim mora zagotoviti? Ključno je, da odpravlja vzroke, ki vzbujajo strah v ljudeh. Strah je blokada, ki preprečuje, da bi ljudje dostopali do modrosti. Ameriško-angleška znanstvenica, filozofinja in pisateljica Danah Zohar pravi, da je strah motivacija pomanjkanja in da ga lahko z duhovno inteligenco preobrazimo s pozitivno uporabo hudih življenjskih preizkušenj. Svetuje nekaj pristopov za preizkus uporabe hudih življenjskih preizkušenj: »Ali se učite iz preteklih napak in se dvignete nadnje? Ali kljub hudim stvarem, ki se vam zgodijo v življenju, najdete pot naprej? Ali vas izguba gotovosti vodi do še globljega zaupanja in vizije?«

Vodja naj spodbuja zaposlene, da bodo verjeli v svoje sposobnosti in bodo naloge dojemali kot izziv, ki jim bo dajal povratno informacijo za njihovo osebno rast in razvoj. Marjan Ogorevc, avtoriteta med bioterapevti, pisatelj in nekdanji trener olimpijskega zmagovalca Primoža Kozmusa, pravi, da smo takrat, ko zaupamo svojim sposobnostim in verjamemo, da smo kos nalogi, v režimu izziva. Takrat so vključene vse kapacitete, ki jih potrebujemo. Če pa mislimo, da nismo kos nalogi, smo v režimu stresa in izklopimo del možganov, izklopi se energija za imunski sistem, za prebavni sistem, smo pod stresom ... Takrat ne samo, da nalogi najbrž ne bomo kos, tvegamo tudi, da bomo zboleli. Samo naš odnos do naloge lahko aktivira vse potenciale, če mislimo, da smo kos nalogi, sicer jih blokira.

Vodja razvija zaposlene, predvsem pa nove vodje, tako da jim daje prostor za rast, učenje in pridobivanje izkušenj. Ob tem mora znati pogledati v bodočnost in identificirati manjkajoča znanja in sposobnosti, ki jih je potrebno razvijati za prihodnost. Pri tem pa seveda ne sme pozabiti na svoj razvoj. Kaj se lahko vodja nauči od svojih sodelavcev? Ogromno. Med drugim naj se zaveda, da vse, kar ga pri njih jezi, žalosti, iritira ali kako drugače spravlja iz ravnovesja, kaže na področja, kjer ima priložnosti za izboljšave.


Kdo vodi vodjo?


Pomembno je, da vodja ve, katera notranja prepričanja ga vodijo, kateri principi, vrednote ga usmerjajo v najbolj kritičnih trenutkih. Ko se sreča z dovolj velikim in zahtevnim izzivom, dobi s tem tudi možnost, da se lahko najbolj spozna. Če je pozoren, lahko iz vsake situacije pridobiva dragocene povratne informacije. Pri tem je nujno, da si vzame čas za refleksijo, da predela dogodke, pridobljene informacije, svoje občutke, razmišljanja in odzive ter se odloči za spremembe tam, kjer ni bil zadovoljen.

Ob soočenju z novimi situacijami, ovirami, priložnostmi odkriva svoje vrline in razvija svoj potencial. Prav možno pa je, da se sooči tudi s poskusi zavajanja ega, s temno platjo vodenja, ki se ji marsikdo na vodstvenem položaju ne zna upreti, in ga lahko preplavi domišljavost, občutki večvrednosti in vsemogočnosti, od tod pa ni daleč do poskusov zlorabe moči, ki jih daje pozicija vodje. Možnih stranpoti, skušnjav in zablod je za tiste, katerih notranja moč še ni dorasla zunanji moči, zelo veliko.

Zato je urejen notranji svet vodje še kako pomemben. Notranjo trdnost naj razvija skozi potrpljenje, vztrajnost, sprijaznjenje z negotovostmi, usmerjenost na učenje, refleksijo, prilagajanje. Pri tem naj ga vodi temeljni namen, osnovni smisel, da dela za skupno dobro.

Razvija naj sistemska znanja, poznavanje celotne slike, medsebojnih povezav, soodvisnosti in prepletenosti. Pomembno je, da ima sposobnost pozabiti tisto, česar se je naučil v preteklosti in mu zdaj ne koristi več, in se odpreti za učenja od ljudi, narave in simbolov. Pri tem mu lahko zelo pomaga tudi coach, ki mu lahko da dodatno podporo pri osvetljevanju slepih peg ali odpiranju novih dimenzij razmišljanja.

Danah Zohar pravi, da imajo organizacije kot sistemi naslednje lastnosti: holizem, različnost, spontanost, samoorganizacijo, pojavljanje ter vzajemni razvoj sistema in okolja. Kompleksni prilagodljivi sistem brez dotoka duhovnega kapitala ali z izčrpanim duhovnim kapitalom bo razpadel, postal razburkan ali neurejen.

Vodja je odgovoren tudi za duhovni kapital organizacije, ne samo za kapital, o katerem poroča v bilanci stanja. S širjenjem svoje zavesti vpliva na stanje duhovnega kapitala. To lahko dela tako, da opazuje svoje misli, bere, govori, razmišlja o duhovnosti, spoznava poduhovljene ljudi, se sprehaja v naravi, meditira, se obda z lepoto in je z mislimi, s pozornostjo osredotočen na svoje delo v tem trenutku. Neguje naj duhovne vrednote: ljubezen, sočutje, potrpežljivost, strpnost, skromnost, iskrenost, spontanost, zaupanje in pogum.

Zoharjeva v knjigi Duhovni kapital tudi navaja, da se z meditacijo človekov um dvigne nad trenutne motnje in hrup na višji nivo zavedanja, kjer lahko prepoznamo vzroke dogodkov in njihove posledice. Za notranje, globlje in trajnejše spremembe raziščemo prvotne motive, razumemo smisel in vrednote, na katerih temeljijo, nato pa spremenimo te vrednote, spremenimo vzorec. Marjan Ogorevc meni, da meditacijo potrebuje vsak, ki hoče biti vrhunski na kateremkoli področju. Vertikalni razvoj je mogoč s pomočjo meditacije, saj tako prehajamo v višje stanje zavesti in to prenašamo tudi v vsakdanje življenje.


Tako bo vodja z razvojem samega sebe vplival tudi na razvoj sodelavcev. Pomaga jim lahko poiskati njihov osebni smisel, ki ga mnogi ne vidijo več, ker so vpeti v analiziranje na star način, v občutek nuje za hitro ukrepanje in v iluzorno prepričanje, da morajo imeti vse pod nadzorom.


Sodelovalno voditeljstvo


Raziskava iz leta 2013 je pokazala, da med 700-timi direktorji le osem odstotkov najvišjih vodij zelo uspešno določa strateške cilje organizacije in jih hkrati tudi uresničuje. Zelo malo posameznikov ima torej potrebne sposobnosti za uspešno vodenje podjetij. Vodenje mora postajati porazdeljen proces, v katerega se vključuje več ljudi, saj le oni lahko zagotovijo vse potrebne talente in znanja za uspešno delovanje v kompleksnem okolju. Ključno je, da je naloga opravljena, da je narejeno tisto, kar je za delovanje sistema potrebno. Zato vodenje določene naloge prevzame tisti, ki ima največje sposobnosti za to nalogo.


Pod pojmom sodelovalno voditeljstvo si predstavljam sodelavce, ki si delijo skupno vizijo in so usmerjeni k istemu cilju. Vsak od sodelavcev ima možnost, da se preskusi v vlogi vodje in s tem prevzame odgovornost za več kot le za svoja dejanja. Vodenje se tako dinamično spreminja in ko nekdo prevzame vlogo vodje, ga ostali podpirajo. S tem osebno raste vsak posameznik in vsi sodelavci ter organizacija kot celota. Bistvena razsežnost tega sistema je, da v sodelovalnem voditeljstvu ne govorimo samo o enem vodji. Vodij je več, za posamezne naloge se med sabo izmenjujejo. Delujejo kot tim, znajo sodelovati, saj med njimi vladata usklajenost in zaupanje. Skupina takšnih sodelavcev se je sposobna samoorganizirati glede na nalogo. Seveda ima takšna skupina tudi vodjo s formalno odgovornostjo za doseganje rezultatov, vendar je njegova glavna naloga, da deluje v ozadju, spremlja proces in z modrostjo posega v proces samo takrat, ko je to res potrebno.

Sodelovalno voditeljstvo povezuje osebne vizije v skupno vizijo zaposlenih, združuje namene delovanja posameznikov v poslanstvo podjetja in v vseh krepi zavedanje o smiselnosti sodelovanja za doseganje osebnih in skupnih ciljev. Upošteva človeka kot celovito osebnost in daje razvojne priložnosti večjemu številu ljudi.

Voditi in biti sledilec, formalni vodja mora znati oboje. Kadar kdo od sodelavcev prevzame vlogo vodje, deluje kot član tima. Zna razumeti in dopustiti, da je možnih več poti za izvedbo naloge, da se sodelavec odloči drugače, kot bi se on sam. In če je potrebno, mora tudi dopustiti napako, ki bo osnova za učenje. Vodenje se lahko dogaja samo v odnosih z drugimi. In kot beseda sama pove, vodenje ni potiskanje, je njegovo nasprotje. Čeprav ima vodja tudi formalno moč, da spreminja stvari na silo, naj tega ne zlorablja. Vodja mora biti na prvem mestu Človek. In to z veliko začetnico. Svojim sodelavcem naj omogoča spodbudno okolje za razvoj in zaposleni bodo s polno zavzetostjo razvijali sebe in podjetje.



Uporabljeni viri:


  1. Center poslovne odličnosti Ekonomske fakultete: Leadership Academy
  2. Danah Zohar, Ian Marshall: Duhovni kapital
  3. Davis et al; Future Work Skills 2020, Institute for the Future
  4. Harvard Business Review Staff: The Best Performing CEOs in the World, HBR, Nov 2014
  5. Jonathan Rodkin, Francesca Levy: Best Business Schools 2015, http://www.bloomberg.com/features/2015-best-business-schools/
  6. Martin Reeves, Simon Levin, Daichi Ueda: The Biology of Corporate Survival, HBR, Jan-Feb 20167. Nassim Nicholas Taleb: Črni labod, Vpliv malo verjetnih dogodkov
  7. Nathan Bennett, G.James Lemoine: What VUCA Really Means to you, HBR, Jan-Feb 2014
  8. Paul Leinward, Cesare Mainardi, Art Kleiner: Only 8 % of Leaders Are Good at Both Strategy and Execution, https://hbr.org/2015/12/only-8-of-leaders-are-good-at-both-strategy-and-execution
  9. Sonja Klopčič: VODITELJSTVO: Vodenje in sodelovanje, moč in odgovornost


Poudarek

Zelo malo posameznikov ima torej potrebne sposobnosti za uspešno vodenje podjetij. Vodenje mora postajati porazdeljen proces, v katerega se vključuje več ljudi, saj le oni lahko zagotovijo vse potrebne talente in znanja za uspešno delovanje v kompleksnem okolju. Ključno je, da je naloga opravljena, da je narejeno tisto, kar je za delovanje sistema potrebno.

REVIJA HR&M

JE NEPOGREŠLJIVA SOPOTNICA ...

... voditeljev, HRM managerjev in vseh strokovnjakov, ki se ukvarjajo s področjem vodenja, razvoja ljudi.
Priporočamo jo tudi managerjem, ki vršijo svoje kadrovsko poslanstvo in jim ni vseeno, kako voditi zaposlene.


K branju so vabljeni tudi vsi drugi, ki želijo z odličnim vodenjem in ravnanjem z ljudmi pri delu dosegati
nadpovprečne rezultate.