Outfit7: kako mi razvijamo kadre?

Iza Login,
direktorica in soustanoviteljica družbe Outfit7


Z razvojem tehnologije, ki se eksponentno stopnjuje, lahko pričakujemo še večjo avtomatizirano podporo operativnim funkcijam. Človek bo dejansko potreben za zavesten prevzem odgovornosti in sprejemanje odločitev, kjer bo treba upoštevati tudi dejstva, ki bodo težko oprijemljiva, oziroma odločitvene dejavnike, ki bodo pomembno vplivali na rezultat.



Preskok v zavesti, ki bo omogočala nov način poslovanja, ne bo lahek, vendar že obstajajo podjetja, ki poslujejo na nove načine. V podjetju Outfit7 je nov način poslovanja, ki temelji na vlogah in odgovornostih, še v fazi raziskovanja, smo pa v naravnem razvoju že uvedli nekaj zelo uspešnih metod, ki kažejo oprijemljive rezultate.


Hierarhične vloge le na papirju

Poleg intelektualne lastnine v obliki blagovnih znamk (trademarks) in produktov v elektronski obliki, so največji kapital ljudje. Management in razvoj kadrov je že od samega začetka nekoliko drugačen, kot smo ga vajeni v klasičnih podjetjih. Ne glede na to, da imamo uradno piramidno management strukturo, ki na prvi pogled ni zelo drugačna od organizacijskih struktur v večini gospodarskih podjetij, je sam način delovanja precej drugačen. Vodstveni položaj višje v piramidi ne pomeni statusnega simbola in višje plače, pač pa za stopnjo višjo odgovornost. Za napredovanje ni niti pravil niti vnaprej določene poti, vsak zaposleni pa naj bi vedel, kako mora izkazati zmožnost prevzeti večjo odgovornost, da lahko napreduje. Lestvica napredovanja obstaja tako le teoretično. Nekateri zaposleni so tako na istem položaju že več let, na drugi strani pa jih je kar nekaj, ki so napredovali za tri odgovornostne nivoje v pol leta.


Onboarding trainings

Že od samega začetka se zavedamo, da so odprta komunikacija, deljenje informacij in znanja ključnega pomena in s tem del naših vrednot, ki so osnova za kulturo podjetja. S stalnimi izobraževanji, ki so jih deležni vsi zaposleni, omogočamo, da razumejo filozofijo, ki je temelj leadershipa timov, oddelkov in celotnega podjetja.

Klasična strokovna šolanja in delavnice danes nimajo več tistega pravega pomena in učinka, kot so ga imela včasih, ko si zaposlenega poslal na strokovno šolanje ali seminar in je na ta način v podjetje prinesel novo znanje in tehnologije. S širokim razmahom interneta so takšni načini izobraževanja postali prepočasni, neagilni in nekonkurenčni. Strokovno znanje v vseh oblikah je dostopno vsakomur, ob vsakem času in od kjer koli. Malo težje pa je preko interneta uspešno deliti znanje o učinkovitem medsebojnem sodelovanju, saj je za uspešno izvedbo potrebno zagotoviti globoko razumevanje vseh članov tima, učenje pa je predvsem izkustveno.

V Outfit7 je vsak novozaposleni prvi dan deležen kratke predstavitve delovanja podjetja, kulture in vrednot. Sledi Boot Camp, na katerem managerji in skrbniki posameznih področij v treh dneh predstavijo vsebino in delo, tako da novozaposleni dobi karseda močno vsebinsko injekcijo, ki mu pripomore k razumevanju posla. Brez tega težko uspešno opravlja svoje delo, pa čeprav je njegovo delo lahko zaključena celota, za katero ne rabi nujno poznati celotnega poslovanja.
V najkrajšem možnem času sledi delavnica Učinkovita komunikacija, ki temelji na metodologiji SDI (Strength Deployment Inventory). Zaposlenim poskušamo razložiti, da ni dobrih in slabih SDI profilov, pač pa, da s poznavanjem in z upoštevanjem profila sodelavca veliko lažje in bolj uspešno komuniciramo z njim in rešujemo tudi morebitne konflikte. SDI profili zaposlenih so javno dostopni vsem zaposlenim in karakteristike posameznih profilov mnogokrat uporabljamo pri razlagi dogodkov in določanju nalog.


»Core at work« za učinkovito sodelovanje

V prvih šestih mesecih potem sledi trimesečno izobraževanje Core at work, kjer se zaposleni spoznajo in skozi vaje tudi praktično izkusijo edini pravi in učinkoviti način dela s sodelavci. Core at work v svojem bistvu razloži, kako delujemo, ko smo »in the box« ali ko smo »out of the box«. Kadar smo in the box, ljudi okrog sebe izrabimo kot objekte za dosego svojih ciljev. Ne poglabljamo se v to, kaj so njihovi cilji, kaj bi utegnili biti njihovi problemi in kje bi jim lahko pomagali. Razmišljamo samo o sebi in iščemo izgovore, da to lahko opravičimo. Škatle, v katerih smo, so lahko različne, zapletene, potuhnjene, stare, da so že skoraj zarjavele. Slednji dve vrsti sta nam najmanj v ponos, saj pomeni, da odnosi z določeno osebo že nekaj časa niso na želenem nivoju, kar v poslovnem svetu lahko prevedemo v to, da sodelovanje ni učinkovito in s tem posledično tudi rezultati niso optimalni.


Iskanje zaveznikov ruši zdrave temelje podjetja

Zaposleni, ki pade v tako imenovani box s sodelavcem, podrejenim, nadrejenim ali stranko, in tega ni pripravljen rešiti (način reševanja boxov je zaposlenim razložen na treningu), išče vse mogoče načine, da sebi opraviči, da ima prav, in tako začne v svojem krogu iskati zaveznike, ki odobravamo njegov odnos. Vsi smo že videli sprte strani (kar ne pomenita dve strani z različnimi argumenti) v organizacijah, ki jim je glavni cilj “zmaga” na njihovi strani, poslovni in delovni cilji pa dobijo nižjo prioriteto. S poznavanjem teorije boxov in zavezništva se takšni, včasih tudi zelo prikriti konflikti lahko hitro in učinkovito rešujejo, seveda, če so ljudje motivirani za delo in doseganje rezultatov.


Kdo je odgovoren za motivacijo zaposlenih?

“Podjetje.”, “Moj manager.” Takšni so najpogostejši odgovori zaposlenih na zastavljeno vprašanje. Je to res, da je to odgovornost managerjev? V osnovni šoli so starši in učitelj odgovorni, da otroka motivirajo, da se nauči brati, pisati in računati, da zbere moč in gre lahko na še en naporen trening gimnastike ali pa že stotič igra sonatino in se zmoti v istem taktu. Odrasli ljudje pa bi morali poznati svoje notranje motivacije, svoje želje, načrte in ambicije in v delu, ki bi morali biti usklajeno s tem, najti motivacijo, da to delo, za katerega so prevzeli odgovornost, najboljše izvedejo. Naloga in odgovornost managerjev in podjetja pa je, da najdejo in delegirajo zaposlenemu primerno delo, da ustvarijo prijetno, motivirajoče delovno okolje in spodbujajo zdravo kulturo, ki temelji na vrednotah podjetja. Če bi vsak posameznik skrbel, da med svojim delom ni v škatli z ljudmi okrog sebe in da čim prej zleze ven, če se notri znajde, potem je 90 odstotkov predpogojev zagotovljenih. Z izobraževanji, skozi katere peljemo zaposlene, ustvarjamo pogoje za zdravo timsko delo in posledično dobre poslovne rezultate.



Popravljati ali tolerirati?

Toleriranje nečesa zgolj zaradi navideznega miru je pot v škatlo, korekcija (v najhujši obliki kazen ali kar izguba službe) na drugi strani pa tudi napačen način, ki lahko vzbuja strah, še preden je bilo kar koli narobe narejeno. Prva stopnja korekcijskega procesa bi moral biti zdrav in odprt odnos, kjer ljudje razumejo cilje, potrebe in probleme sodelavca, potem sledi poslušanje, šele nato učenje in kot zadnja stopnja, če ne gre drugače, kazen oziroma odpuščanje. Mnogokrat se managerjem ob tej teoriji sučejo oči, češ, če ne dela, naj pač gre, ne zavedajo pa se, kako veliko napako ali krivico lahko naredijo in kako lahko na takšen način izgubijo potencialen kader, preden je imel sploh možnost pokazati svoje prave potenciale.


Meet to Give sestanki

Grajenje zdravega in odprtega odnosa je proces, ki vzame nekaj časa in marsikomu se lahko porodi misel, da to vodi v manjšo učinkovitost in posledično nižjo poslovno uspešnost. Rezultat pa je prav nasproten. Eden od izjemno učinkovitih, zabavnih in pozitivnih pristopov je Meet to Give meeting, kjer na sestanek povabim sodelavca, ne da bi se dogovorila, kaj mora zame narediti, ampak kaj jaz lahko naredim zanj, da bo on bolj uspešen. V takšnih pogovorih se lahko razrešijo tudi prikriti, majhni nesporazumi, predvsem pa se razširi razumevanje, ki posledično vodi v veliko večjo učinkovitost kot pred sestankom.
V našem podjetju enkrat mesečno organiziramo Meet to Give week, kjer zaposlene spomnimo in spodbujamo, da svoje sodelavce povabijo na Meet to Give meeting v obliki povabila na kavo, kosilo … V prvem tednu je povabilo izvedlo polovica zaposlenih. Vse druge delovne dni je HR v vlogi organizatorja Mix luncha, kjer sistem naključno izbere skupino zaposlenih z različnih oddelkov, ki delajo na isti lokaciji, da gredo skupaj na kosilo in delijo svoje izkušnje tako iz zasebnega kot tudi službenega življenja. Mix lunche izvajamo že 3 leta, pa še niso izgubili svoje priljubljenosti.


Poudarek v besedilu:

Grajenje zdravega in odprtega odnosa je proces, ki vzame nekaj časa in marsikomu se lahko porodi misel, da to vodi v manjšo učinkovitost in posledično nižjo poslovno uspešnost. Rezultat pa je prav nasproten.


Okvir 1

Organiziranost družbe Outfit7

Outfit7 je v svojih začetkih leta 2010 zaposloval 10 ljudi. V petih letih se je ta številka povzpela na 220 redno zaposlenih, od tega približno 160 v Sloveniji, preostali pa na Cipru, v Angliji, ZDA in Južni Koreji. Za polni delovni čas pogodbeno za Outfit7 dela še vsaj približno 150 ljudi (občasno tudi več), predvsem v tujini. Družba je vodena s Cipra. V Sloveniji se odvija predvsem izdelava aplikacij, v tujini pa izdelava risanih filmov, prodaja in marketing. Organizacijo delijo na štiri glavne stebre: 1) produkcijo, kamor sodijo aplikacije, videovsebine in izdelava fizičnih produktov, 2) marketing za upravljanje blagovne znamke, PR in dolgoročno strategijo, 3) prodajo, v katero sodijo prodaja digitalnih vsebin, prodaja fizičnih produktov in kratkoročna strategija, ter 4) podporne funkcije, kot so finance, pravna služba, HR in splošne službe. Vsak steber vodi manager C-nivoja (Chief Officer), ki je lociran na Cipru. Posamezni oddelki so sestavljeni iz ljudi, ki delajo na različnih lokacijah po svetu. Iza Login kot namestnica izvršnega direktorja prevzema tudi vlogo vodje stebra četrte, podporne funkcije. Kot pravi sama, meni, da je HR ena najpomembnejših funkcij v podjetju, zato vodenja HR-službe ne želi predati komu drugemu. Zadovoljstva zaposlenih sistematično ne merijo, razen projektno, ko to želi zunanji konzultant. Menijo, da sistematično merjenje ne poda prave slike, ker je rezultat statističen, ljudje pa niso statistike in številke. Zato velik del polletnega razgovora z zaposlenimi namenijo odprtemu pogovoru o zadovoljstvu, rasti, spremembah in možnih izboljšavah.

Okvir 2

Kaj svetuje vodjem in organizacijam Iza Login?

Za zdravo organizacijsko kulturo je potrebno dvoje: prvo jasno določiti in z zaposlenimi komunicirati vrednote podjetja, ki so potem osnova za organizacijsko kulturo, drugo pa stremeti k temu, da se vrednote jasno in vztrajno razlaga. Na podlagi teh vrednot zaposleni potem lahko izgrajujejo organizacijsko kulturo, ki se razlikuje od oddelka do oddelka. Če posameznik ne spoštuje vrednot, mora zapustiti podjetje, kar ne pomeni, da ni dober, pač pa pomeni le, da živi vrednote, ki so različne od dogovorjenih in sprejetih v organizaciji. Popuščanje (toleriranje) je tu ključnega pomena in lahko vodi v nezdravo kulturo. Da je podjetje lahko agilno in se hitro prilagaja spremembam in zahtevam na trgu, se mora najprej vodstvo podjetja zavedati, da je v današnjem času sprememba edina stalnica. To zavedanje mora potem stalno deliti s svojimi zaposlenimi in jim ob tem nuditi tudi občutek varnosti. Seveda smo ljudje različni in se zato tudi različno hitro prilagajamo spremembam. Ne glede na taktike vodenja so za nekatere zaposlene spremembe manj stresne kot za druge. Tu je odgovornost vodje, da uspešno upravlja takšne stresne situacije.


Morda bi vas zanimalo tudi...


Mesečno vas seznanjamo z aktualnimi dogodki in trendi na področju vodenja in HRM-ja.

Zaupajte nam vaš elektronski naslov in se prijavite s pomočjo spodnjega
obrazca. Vsa polja so obvezna.
Obljubljamo, da boste novičnik prejeli le 1x mesečno in vam z njim ne
bomo obremenjevali e-poštnega predala.