Iz raziskave: izzivi slovenskih kadrovskih direktorjev v letu 2016

Žan Milič,
svetovalec pri podjetju The Boston Consulting Group za področja projektov prestrukturiranja in upravljanja sprememb


Direktorji se danes soočajo z izjemno dinamičnim poslovnim okoljem, zaznamovanim s tehnološkimi inovacijami, z bledečimi mejami med industrijami in velikanskimi razlikami v stopnjah rasti posameznih regij. Marsikje opažamo visoko brezposelnost na eni, in veliko pomanjkanje talenta na drugi strani. Kadrovske funkcije morajo podpirati podjetja pri soočanju s temi izzivi in delovati kot resnični strateški partner, v primerjavi s transakcijsko vlogo, ki smo je vajeni iz preteklih desetletij.


Da bi uspešno opravljali to vlogo, morajo kadrovski direktorji imeti dober pregled nad sposobnostmi svoje funkcije, pomembnostjo posameznih tem ter oblikovati prave pristope k zapiranju vrzeli in nenehnemu izboljševanju.

The Boston Consulting Group (BCG), ena vodilnih družb za strateško svetovanje na svetu, je objavila rezultate študije Creating People Advantage. Študija je največja globalna raziskava na področju kadrov in kadrovskega managementa. Raziskuje pomembnost kadrovskih tem v razmerju s sposobnostmi podjetij, da te teme pokrivajo.

Gre že za 8. zaporedno tovrstno študijo podjetja BCG, ki pokriva 10 strateških kadrovskih področij in 27 kadrovskih podtem. V raziskavo je vključenih več kot 3.500 intervjuvancev iz več kot 100-tih držav.


Slika 1 - Pregled obravnavanih HR tem v študiji Creating People Advantage


Raziskava ponuja pogled na kadrovske podteme skozi štiri dimenzije:

  • bodoča pomembnost posamezne kadrovske podteme,
  • trenutne sposobnosti za obravnavo te podteme v podjetju,
  • čas in denar, investiran v posamezno podtemo,
  • nujnost reakcije na posamezno podtemo.

Izsledke raziskave lahko razdelimo v šest strateških blokov.

1. Ekonomska uspešnost podjetij je neposredno povezana s stopnjo sposobnosti kadrovske funkcije. Tekom raziskave smo podjetja ločili na ekonomsko najuspešnejših 100 podjetij in najmanj uspešnih 100 podjetij, pri čemer smo izključili podjetja z manj kot 50-imi zaposlenimi. Raziskava je pokazala, da podjetja z močno kadrovsko funkcijo in razvitimi kompetenčnimi področji za vodenje, motivacijo, korporativne kulture, HR strategije in planiranje dosegajo boljše poslovne rezultate. Medtem ko kadrovsko podhranjena podjetja dosegajo podpovprečen rezultat na praktično vseh 27-ih kadrovskih podtemah. Enak izsledek je prisoten tudi v različicah raziskave Creating People Advantage iz preteklih let.

Razlike so prisotne tudi glede pomembnosti posameznih tem, kot jih označujejo uspešna in manj uspešna podjetja. Področja, kot so HR internacionalizacija, kadrovska analitika, recruiting strategije, karierni modeli in kompetence, so višje na lestvici prioritet pri uspešnejših podjetjih in manj pomembna pri ekonomsko manj uspešnih podjetjih.

Zgoraj omenjeno korelacijo lahko pojasnimo tudi z bolje usmerjenimi investicijami pri uspešnih podjetjih. Primerjava investicijsko fokusnih kadrovskih podtem z njihovo pomembnostjo v prihodnosti je pokazala, da imajo ekonomsko uspešna podjetja veliko bolj usklajene investicije in področja pomembnosti. Izsledki kažejo izjemno pomembnost rednega spremljanja in prioritizacije kadrovskih podtem ter sledenja prioritetam z investicijami kadrovske funkcije.

2. Razvito področje kadrovske analitike in ključnih kazalnikov uspeha (KPIs - angl. Key Performance Indicators) kadrovskim direktorjem priskrbijo strateško vlogo v podjetju.

Kadrovniki, ki želijo svojo funkcijo pozicionirati kot strateško, morajo imeti dobro razvito kadrovsko analitiko in spremljanje ključnih kazalnikov uspeha. Morajo biti zmožni kvantificirati svoje iniciative in s kazalci uspeha preseči zgolj merjenje stroškov in števila zaposlenih ter preiti na kompleksnejše meritve, kot sta npr. zadovoljstvo zaposlenih in njihova produktivnost.

Kadrovske funkcije morajo biti sposobne kvantificirati področja, na katerih podpirajo strateške odločitve svojega podjetja. Študija Creating People Advantage žal kaže, da ima dandanes zelo malo podjetij jasno postavljene - in redno spremlja - kazalnike uspeha za področje upravljanja s kadri. Brez ustrezne analitike kadrovski direktorji ne morejo uspešno prikazati, kako podjetje upravlja in doprinese s človeškim kapitalom. Posledično pogosto ne sodelujejo pri strateških diskusijah vodenja podjetja.

Uporaba ključnih kazalnikov uspeha je še ena diferenciacija med ekonomsko uspešnimi in manj uspešnimi podjetji. Raziskava namreč kaže, da imajo ekonomsko uspešna podjetja veliko bolje postavljene sisteme merjenja uspešnosti tudi v kadrovski funkciji podjetja.

3. Ključni kazalniki uspeha (KPIs) morajo biti vezani na strateške cilje podjetja.

Tudi napredna podjetja, ki imajo sicer zelo razvito analitiko in jasno postavljene ključne kazalnike uspeha, le-teh pogosto nimajo dobro usklajenih s strateškimi cilji podjetja. Seveda je neusklajenost kazalnikov uspeha zgolj posledica neusklajenosti ciljev kadrovske funkcije in strateških ciljev podjetja. Vse aktivnosti kadrovske funkcije morajo slediti strategiji podjetja in jo sooblikovati. Od kadrovske strategije do strateškega planiranja delovne sile, pa vse do upravljanja talentov, sistemov nagrajevanja in podobno. Postavljanje KPI-jev morda ne zgleda zahtevna naloga, toda postavljanje pravih KPI-jev običajno terja veliko časa in truda.

Deutsche Lufthansa AG je eden največjih svetovnih operaterjev letal, ki zaposluje 115.000 ljudi. Pri Lufthansi se izziva postavljanja pravih KPI-jev zelo dobro zavedajo. Do nedavnega niso imeli centralno usklajenih KPI-jev, saj je tudi podjetje delovalo zelo decentralizirano in ni imelo jasno določenih podatkovnih standardov.

Kadrovska funkcija Lufthanse se je težave lotila skozi program poenotenja KPI-jev na nivoju celotne skupine. Najprej je Lufthansa opravila revizijo KPI-jev, skozi katero je pogledala vse, že uporabljane KPI-je, kot tudi morebitne dodatne potrebne za doseganje kadrovske strategije, finančnih standardov poročanja in zunanje identificirane najboljše prakse. Skupno so identificirali seznam, dolg 461 KPI-jev za kadrovsko področje. Skozi večstopenjski proces je nato Lufthansa dolg seznam KPI-jev zmanjšala glede na podrobnost , primerljivost, zmožnost merjenja, predvsem pa glede na usklajenost s strategijo podjetja. Tako je prišla do končne številke 35-ih ključnih kazalnikov uspeha. S temi kazalniki sedaj ne merijo zgolj, ali delajo stvari prav, temveč merijo predvsem, ali delajo prave stvari.

4. Globalno sta vodenje in upravljanje talentov najbolj podhranjeni podtemi in zahtevata takojšnjo pozornost.

Skozi večino regij kot tudi industrij so kadrovski direktorji podtemi vodenja in upravljanja talentov označili za najbolj podhranjeni. To je skladno z izkušnjami podjetja The Boston Consulting Group, kjer opažamo, da se omenjenima temama posveča premalo pozornosti oz. se podcenjuje njuno kompleksnost. To je posledica nerazumevanja, kaj ti temi pravzaprav pomenita in kakšne koristi, ob uspešnem upravljanju, prinašata podjetju.


Slika 2 - Seznam kadrovskih podtem po njihovi nujnosti/zahtevi po pozornost


5. Podjetja morajo bolj ciljno in strateško investirati v kadrovska področja.

Globalno so, kot rečeno, tri najbolj »urgentna« področja vodenje, upravljanje s talenti in navade & kultura. Hkrati mnoga podjetja teh področij niso označila kot ciljna za investicije. Uspešna podjetja zelo natančno in redno spremljajo pomembnost posameznih kadrovskih področij. Vzemimo za primer podjetje Pirelli, vodilnega proizvajalca avtomobilskih koles. Podjetje sistematično prioritizira kadrovska področja ter jim alocira investicije. Christian Vasion, izvršni direktor za kadre v podjetju, je za raziskavo BCG povedal: »Letno opravimo interno raziskavo, kjer mapiramo pomembnost in zadovoljstvo z 12-imi ključnimi kadrovskimi procesi. O rezultatih raziskave se nato pogovorimo z vrhnjim managementom; služijo namreč kot osnova za postavljanje kadrovske strategije.«

6. Kadrovske funkcije morajo bolje prisluhniti svojim internim strankam. Raziskava je zajemala tudi direktorje iz ne-kadrovskih področij. Ta skupina intervjuvancev je kar 40 % kadrovskih podtem označila kot »nujno potrebne dodatne aktivnosti«. Po identifikaciji prioritetnih tem so tako kadrovski kot ne-kadrovski direktorji imeli podoben pogled, se je pa le-ta razlikoval po sposobnostih za upravljanje identificiranih podtem (glej sliko 3) na vseh analiziranih področjih.


Slika 3 - Razlike v zaznavi sposobnosti med HR in ne-HR intervjuvanci


V veliko podjetjih so bile kadrovske funkcije označene kot podhranjene in nezmožne pokrivanja potreb ostalih poslovnih funkcij. Pogosto to ni nujno posledica pomanjkanja znanj in sposobnosti, temveč pomanjkanja komunikacije. Kadrovske funkcije morajo znati prisluhniti svojim uporabnikom ter svoje prioritete postavljati skladno z njihovimi potrebami. To lahko storijo z vpeljavo vloge/delovnega mesta HR kot »Business Partner« ali pa zgolj z rednejšimi sestanki, kjer s svojimi uporabniki govorijo in jih, še pomembneje, poslušajo.

Zaključek – trije akcijski koraki

Sicer zelo obsežno raziskavo lahko zaključimo v treh akcijskih korakih, ki jih uspešni kadrovski direktorji živijo vsak dan:

  • 1.povezovanje – kadrovske funkcije se morajo bolj povezovati z notranjimi in zunanjimi deležniki. Biti morajo prisotne pri strateških diskusijah in aktivno prispevati k ustvarjanju strategije podjetja ter implementaciji le-te;
  • 2.prioritizacija – kadrovske funkcije morajo zagotoviti redno in holistično spremljanje vseh kadrovskih podtem glede na pomembnost in kompetence v njihovih podjetjih. Skladno z izsledki morajo postaviti jasne prioritete in le-te podpreti z ustrezno ciljanimi investicijami;
  • 3.implementacija – svojo uspešnost morajo kadrovske funkcije jasno meriti in skrbeti za upravičevanje investicij skozi postavljanje ključnih kazalnikov uspeha (KPIs) in predstavljanje ustvarjene vrednosti. Le tako se bodo kadrovske funkcije uspele pozicionirati kot strateška področja in ne zgolj stroškovna mesta.
Bcgperspectives.com

Spletna stran bcgperspectives.com združuje in objavlja najnovejša dognanja strokovnjakov družbe BCG kot tudi drugih direktorjev, akademikov in voditeljev. Naslavlja vprašanja z vrha dnevnega reda višjega poslovodstva v organizacijah. Prav tako zagotavlja neprecenljiv dostop do obsežnega arhiva družbe BCG na temo vodenja, zapisi pa segajo 50 let v preteklost, v dni Bruca Hendersona, ustanovitelja podjetja ter enega od arhitektov sodobnega poslovnega svetovanja. Vsa poročila, vključno z video posnetki, s podcasti, komentarji in z drugimi vsebinami, so dostopna preko osebnega računalnika, mobilnih povezav, iPada, socialnih omrežij Facebook, Twitter in LinkedIn.


Morda bi vas zanimalo tudi...


Mesečno vas seznanjamo z aktualnimi dogodki in trendi na področju vodenja in HRM-ja.

Zaupajte nam vaš elektronski naslov in se prijavite s pomočjo spodnjega
obrazca. Vsa polja so obvezna.
Obljubljamo, da boste novičnik prejeli le 1x mesečno in vam z njim ne
bomo obremenjevali e-poštnega predala.