Medgeneracijski pregled slovenskih aktualnih psiholoških raziskav

Dr. Eva Boštjančič
vodja Katedre za psihologijo dela in organizacije, Filozofska fakulteta Univerze v Ljubljani


Jerica Urbančič

podiplomska študentka psihologije, Filozofska fakulteta, UL



Splošno je znano, da pripadniki iste generacije razvijejo podobna stališča in prepričanja, ki temeljijo na skupnih in deljenih izkušnjah1. Vsaka generacija se razlikuje od tiste pred njo, tako po že omenjenih vrednotah in stališčih kot tudi po načinu oblačenja, odnosu do dela, denarja, materialnih dobrin, po načinu komuniciranja, vzgoji otrok2. Generacije si ne moreš izbrati in ni nujno, da se zavedaš, da ji pripadaš. Deljene izkušnje na določeni razvojni stopnji oblikujejo podobne lastnosti (stališča, vrednote, osebnost), kar lahko razlikuje eno generacijo od druge.



O generaciji Y lahko na spletu najdemo vrsto člankov, ki pa poudarjajo predvsem njene pomanjkljivosti ter slabosti. Tu velja poudariti, da ima vsak posameznik kot tudi generacija kateri pripada, vrsto prednosti, pa tudi vrsto slabosti (seveda le v primerjavi z drugimi generacijami). Nobena generacija ni bila izjemno dobra, izjemno učinkovita ali nadpovprečno uspešna. Vedno je tako, da se lastnosti, pridobljene v zgodnji odraslosti, s starostjo ojačajo ali bledijo, hkrati pa tudi določena naša vedenja, ki so bila želena v mladosti, morda niso več ustrezna v naši starosti.

Prav zato na delovnem mestu prihaja do razlik med pripadniki različnih generacij. Ne želimo govoriti o konfliktih, saj nekatere longitudinalne raziskave kažejo3,4, da vpliv generacije na stališča in vrednote posameznika do dela pojasnjuje le nekaj več kot 1% variance.

O generaciji Y lahko zasledimo takšen opis: so polni optimizma, samozaupanja, radi mrežijo, so usmerjeni k dosežkom, moralni, naivni, ambiciozni, pričakujejo sodelovanje z vodstvom. V hitro se spreminjajočem se svetu so izkušnje zanje nepomembne; potrebujejo stalne in hitre povratne informacije, delajo dokler je pomembno ali dokler se ne naveličajo, vedno pogledujejo naokrog za novimi delovnimi mesti, denar jim predstavlja le sredstvo za ohranjanje njihovega življenjskega sloga, zanima jih civilna družba. Vendar vse našteto naj ne bi bilo izhodišče za delo z mladimi zaposlenimi, ki omenjeni generaciji pripadajo.

Vsekakor se je bolje opreti na določena znanstvena spoznanja, ki imajo tako teoretično kot tudi ustrezno statistično vrednost oziroma moč napovedovanja. Na Oddelku za psihologijo na ljubljanski Filozofski fakulteti je bilo v zadnjih letih narejenih veliko raziskav in na njihovi osnovi napisanih več diplomskih nalog o zaposlenih, ki so vključevale tudi medgeneracijski pogled. V nadaljevanju navajamo nekatere zanimive ugotovitve.


Razlike v delovnih vrednotah

Avtorici dveh diplomskih nalog sta se spraševali, ali se različne generacije razlikujejo v vrednotah, ki so jim pomembne. Blanka Stariha5 je v diplomskem delu Povezanost osebnostnih značilnosti z delovnimi vrednotami in karierno motivacijo na vzorcu 394 oseb (od tega 38 % moških in 61 % žensk ter 58 % zaposlenih, 37 % študentov, 5 % brezposelnih) ugotovila, da imajo udeleženci različnih starosti precej podobne delovne vrednote. Razlikujejo se le pri dveh vrednotah, in sicer generacija Y bolj ceni delovni vrednoti prihodek ter življenjski stil. Stariha5 dejstvo, da generacija Y bolj ceni prihodek, pojasni z gospodarsko krizo in recesijo, s čimer se mora ta spopadati. Poleg omenjenega vidi morebitni razlog tudi v tem, da imajo mlajši ponavadi nižje prihodke kot starejši, zato jih bolj cenijo. Generacija Y, bolj kot generacija X, ceni tudi vrednoto življenjski stil, kar pomeni, da njeni pripadniki visoko vrednotijo prosti čas ter aktivnosti, ki so z njim povezane. Avtorici se zdi razumljivo, da ima generacija Y raje več časa zase in svoje aktivnosti kot starejši, ki so bolj odgovorni in bolj zavzeti za svoje delo. Ob koncu opozori na dejstvo, da so predstavniki generacije Y zaposleni šele krajši čas ali pa sploh še niso zaposleni, kar lahko prispeva k temu, katere delovne vrednote se jim zdijo pomembne. Njihovi rezultati so najverjetneje odraz trenutnih pričakovanj in interesov na delovnem mestu, saj delovnih vrednot še nimajo popolnoma izoblikovanih. Njihove delovne vrednote se bodo v prihodnosti najverjetneje še spremenile in preoblikovale.


Tudi Urša Lutman6 se je v svojem diplomskem delu Vodstvene zaznave in vrednote pri študentih: medgeneracijska primerjava ukvarjala z isto problematiko, a uporabila drugačen raziskovalni pristop, in sicer pristop časovnega zamika. V diplomsko raziskavo je vključila 150 študentov generacije X, ki so v raziskavi sodelovali leta 1996 ter 175 študentov generacije Y, ki so v raziskavi sodelovali leta 2011. Študentje obeh vzorcev so prihajali z različnih fakultet Univerze v Ljubljani, vzorca pa sta bila izenačena po starosti in področju študija. Na takšen način pridobljeni rezultati so lahko posledica generacijskega učinka, ali pa učinka časa merjenja. Potrebno se je zavedati, da lahko le posredno, glede na poznavanje trenutnih in preteklih družbenih razmer, sklepamo, kateri izmed učinkov je prisoten v večji meri. Tudi Lutmanova6 je – podobno kot Stariha5 – ugotovila, da v splošnem obe generaciji visoko vrednotita iste kulturne vrednote, med njimi pa najvišje orientiranost na dosežek. Obe sta visoko storilnostno usmerjeni, generacija Y pa zaznava trenutno stanje storilnosti v družbi kot nižje v primerjavi z zaznavami generacije X, kar pomeni, da za okolico in zase postavlja višje standarde storilnosti. Do pomembnih razlik je prišlo na dimenziji izogibanje tveganju; generacija Y v primerjavi z generacijo X dosega pomembno višje rezultate, kar je verjetno bolj odraz trenutnega družbenega stanja, kakor pa trajna lastnost generacije Y. Morda bo svetovna gospodarska in socialna kriza zaznamovala vrednote te generacije skozi celotno življenje, zato je za bolj zanesljive rezultate potrebno študijo ponoviti po normalizaciji razmer.

Med generacijama se je nekoliko spremenila težnja po kolektivizmu znotraj profilov študentov tehniških ved in psihologije, ki si v primerjavi z njihovimi predhodniki, želijo višje usmerjenosti v kolektivizem, predvsem na področju kolektivistične usmerjenosti znotraj skupine. Lahko bi rekli, da si mlade generacije želijo večjo povezanost z drugimi, vendar ne toliko v obliki kohezivnosti kot v koherentnosti, v kateri imajo lahko še vedno svojo svobodo in možnost lastne presoje ter odločitev. Primerjava študentov z različnih fakultet je pokazala razlike predvsem na področjih vrednotenja izogibanja negotovosti ter enakosti med spoloma, vendar je bilo teh občutno manj kot pri generaciji X. Lutmanova domneva, da so si pogledi generacije Y na družbo in dogajanje v njej, čedalje bolj podobni tudi med različnimi poklicnimi profili. To je po njenem mnenju, če preslikamo pogled na družbo v pogled na organizacijo oz. skupino, zelo dober znak za potencialno dobro sodelovanje strokovnjakov v mešanih timih.


Kaj generaciji x in y cenita pri vodjih?

Urša Lutman6 je ugotovila, da sta si generaciji X in Y v pojmovanju izjemnih vodij bolj podobni kot različni. Prisotne pa so določene razlike, ki jih po mnenju avtorice ne gre zanemariti. Študentje generacije Y si na primer želijo nekoliko bolj inspiracijskega, visoko kompetentnega vodjo, ki bo imel stvari pod nadzorom hkrati pa bo še vedno humano usmerjen in bo vzdrževal dobre odnose s podrejenimi ter v timu ustvarjal prijateljsko klimo. Pomembno jim je, da lahko vodji zaupajo in imajo občutek, da tudi vodja zaupa njim, kar pa za študente generacije X ni tako zelo značilno.


Pripadniki starejših generacij bolj lojalni

Nuša Ferjančič7 je v diplomskem delu z naslovom Sodobna kariera in pripadnost poklicu na vzorcu 112 ekonomistov, zdravnikov in univerzitetnih profesorjev, starih med 26 in 64 let, ugotovila, da se z naraščajočo starostjo zmanjša želja posameznika po organizacijski mobilnosti. Starejši zaposleni torej raje ostajajo lojalni organizaciji v kateri so zaposleni. Razlog naj bi bil v tem, da zunanji motivatorji, kot so denar, položaj ali napredovanje, z naraščajočo starostjo izgubljajo pomembnost, kar je rezultat upada zaznane vrednosti povračila za trud. Ljudje so namreč bolj ustaljeni in imajo manj energije. Eden od razlogov za manjšo željo po menjavi zaposlitve pri starejših zaposlenih je tudi, da so na trenutno organizacijo in delovno mesto navajeni ter da so sodobnem na trgu dela z naraščajočo starostjo težje zaposljivi. Razloge lahko iščemo tudi v negotovosti, ki jo starejši zaposleni doživljajo na delovnem mestu, a je Ferjančičeva7 mnenja, da je to odvisno od poklica, ki ga posameznik opravlja. Dodamo lahko, da je danes negotovost glede ekonomskih pogojev verjetno prisotna pri vseh generacijah.


Kdo je bolj motiviran za delo?

Če so pripadniki starejših generacij bolj lojalni organizacijam, pa poglejmo še, kako je z njihovo delovno motivacijo. Emanuela Hojnik8 je v diplomskem delu Povezanost motivacijskih dejavnikov in zadovoljstva pri delu na vzorcu 259 zaposlenih udeležencev (od tega 61 % žensk in 39 % moških, tri četrtine zaposlenih za nedoločen čas) ugotovila, da ni pomembnih razlik med udeleženci različnih starosti glede delovne motivacije in zadovoljstva pri delu. S tem se ne skladajo mnoge druge raziskave ter tudi že rezultati že omenjenega diplomskega dela avtorice Stariha5, ki so pokazali, da je karierna motivacija generacije X nižja v primerjavi z motivacijo generacije Y. To pojasnjujejo z dejstvom, da so ljudje s starostjo manj obremenjeni s svojim kariernim napredovanjem, oblikovanjem novih odnosov, razvojem novih spretnosti ter manj zavzeti za lastni karierni razvoj. Na začetku delovne kariere gre za intenziven osebnostni in poklicni razvoj, kasneje pa po mnenju avtorice raziskave motivacija nekoliko upade, saj ima posameznik že urejen materialni status.

A tu se je potrebno vprašati, mar nista morda prav urejen materialni status ter zaključek obdobja intenzivnega posvečanja vzgoji otrok, razloga za več časa in energije, ki jo lahko posvetijo karieri. B. Stariha5 ugotavlja še, da imajo pripadniki generacije Y boljši vpogled v svojo kariero (kako realen je pogled posameznika nase, na kariero in kako se ta pogled povezuje s kariernimi cilji) in bolj izraženo karierno identiteto (koliko se posameznik identificira s svojim delom, npr. vključenost v delo, organizacijo, poklic ter smer kariernih ciljev). Starihi se to zdi razumljivo, saj so po njenem mnenju pripadniki generacije Y veliko bolj motivirani za razvoj kariere, ki jo imajo skoraj v celoti pred seboj.


Kaj različne generacije spravlja v stres?

Zdenka Kres9 je v diplomsko raziskavo Doživljanje stresa na delovnem mestu in medgeneracijske razlike vključila vzorec 360 uslužbencev zdravstvene ustanove v Ljubljani, ki pripadajo baby-boom generaciji ter generacijama X in Y. Ugotavljala je, kakšne so razlike v doživljanju stresa na delovnem mestu med omenjenimi tremi generacijami. Zanimalo jo je, kateri dejavniki povzročajo večjo količino stresa pripadnikom različnih generacij ter ali se pripadniki različnih generacij med seboj razlikujejo v strategijah za spoprijemanja s stresom.

Rezultati kažejo, da je generacija ''baby boom'' pod večjim stresom kot ostali, če imajo preveč dela, premalo moči, motijo jih odvečne administrativne naloge, neadekvatno vodenje, nejasne zahteve in sodelovanje z nasprotnim spolom. S stresom na delovnem mestu se spoprimejo tako, da v večji meri kot ostali sprejmejo situacijo takšno kot je in ne razmišljajo preveč o problemu. Za generacijo X je najbolj stresno, kadar imajo preveč dela ali morajo sprejemati pomembne odločitve. S stresom se spoprimejo tako, da v večji meri kot drugi načrtujejo strategije za reševanje problema in počakajo na primeren čas za odziv in delovanje.

Generacija Y pa doživlja več stresa kot ostali kadar čutijo, da jih drugi ne cenijo dovolj in, kadar ustvarjanje kariere ogroža njihovo zasebno življenje. Najpogosteje se s stresom spoprijemajo tako, da poskušajo na položaj pogledati z drugega zornega kota, se iz njega kaj naučiti ter poiskati strategije in informacije za reševanje problema. Kresova9 ob koncu izpostavlja, da lahko boljše poznavanje medgeneracijskih razlik prispeva k zmanjšanju stopnje stresa zaposlenih na delovnem mestu, in ima posledično ugodne posledice tako za zaposlene kot za celotne delovne organizacije, a le v primeru, da se medgeneracijskih razlik zavedamo in jih upoštevamo pri oblikovanju delovnih mest.


Prezentizem in fluktuacija

Dve izmed negativnih posledic neuspešnega spoprijemanja s stresom na delovnem mestu sta tudi prezentizem in fluktuacija, na kar se osredotočata dve diplomski nalogi, ki sta predstavljeni v nadaljevanju. Sabina Prešiček10 je v diplomsko nalogo z naslovom Prisotnost prezentizma med zaposlenimi in z njim povezani dejavniki vključila vzorec 409 udeležencev (skoraj dvakrat več žensk kot moških, od katerih je dobra polovica spadala v generacijo Y, ostali pa so bili starejši) ter ugotovila, da so pripadniki generacije Y redkeje prisotni na delu kljub bolezni v primerjavi s pripadniki starejših generacij.

Maja Žlender11 se je v svoji diplomski nalogi z naslovom Povezanost različnih dejavnikov dela s fluktuacijo, absentizmom, stresom in izgorelostjo na delovnem mestu osredotočila na fluktuacijo v splošni slovenski populaciji (v raziskavo je vključila 774 udeležencev vseh starosti iz različnih delovnih organizacij po celotni Sloveniji). Pokazalo se je, da neugodna klima na delovnem mestu povzroča fluktuacijo in da je ta najbolj povezana s starostjo udeležencev. Starost je najpogostejši dejavnik fluktuacije za starejše zaposlene. Pripadniki »baby boom« generacije ter generacije X so se, v primerjavi s pripadniki generacije Y, večkrat odločili za fluktuacijo zaradi neugodne klime na delovnem mestu. Vzroke, zakaj z leti narašča fluktuacija zaradi neugodne klime na delovnem mestu, Žlendrova11 išče v upadu prilagodljivosti zaposlenih. Posamezniki namreč s starostjo postajajo bolj rigidni in se težje prilagajajo novostim na delovnem mestu ter novim sodelavcem. Starejši udeleženci po mnenju avtorice morda doživljajo klimo kot neugodno tudi zaradi mlajših sodelavcev, ki imajo drugačne spretnosti in bolj ažurna znanja, kar v njih zbuja občutek nemoči ali nekoristnosti.


Kaj pa zloraba bolniškega dopusta?

Starost udeležencev se glede na rezultate M. Žlender11 negativno povezuje z zlorabo bolniškega dopusta. Na vzorcu, ki ga je avtorica vključila v diplomsko raziskavo, se je izkazalo, da so mlajši zaposleni tisti, ki v večji meri poročajo o neupravičenem izkoriščanju bolniškega dopusta. Eden od možnih razlogov za tako stanje, ki jih navaja avtorica je, da mlajši zaposleni izostajajo z dela zaradi negotovosti in težav s prilagajanjem na delovno mesto, kar jim lahko predstavlja veliko čustv

eno stisko. Mlajši zaposleni se s tem čustveno zelo obremenjujočim obdobjem spoprijemajo tako, da vključijo obrambni mehanizem umika in zlorabijo bolniški dopust. Žlendrova11 predlaga, da delovne organizacije, ki imajo težave z absentizmom mlajše populacije, tega omejijo tako, da poskrbijo za ustrezno socializacijo zaposlenih, pri čemer lahko pomaga tudi mentor, ki mladim zaposlenim omogoči lažje vključevanje na delovno mesto in v sam delovni tim. Opozarja namreč, da so preventivni ukrepi veliko cenejša in časovno manj potratna opcija kot izvajanje ukrepov, ko se težave že pokažejo. Poleg tega pa je prav skrb za zadovoljstvo mladih kadrov, ki bodo v prihodnosti prevzeli vodenje podjetja, lahko odločilno za uspešno poslovanje podjetja.


Zaključek

Kot nam je pokazal kratek pregled objavljenih slovenskih raziskav, bomo prvo generacijo Y lahko analizirali šele čez nekaj let, ko se bodo tudi najmlajši predstavniki začeli zaposlovati. Pomembno si je zapomniti, da vpliv generacijskih razlik pri delu ni tako visok in pomemben kot o njem poročajo dnevni mediji. Hkrati pa nam poznavanje lastnosti določene generacije omogoča še bolj učinkovito dnevno komuniciranje, delegiranje, mentoriranje, vodenje in usmerjanje zaposlenih, ki pripadajo generaciji Y.




Literatura

1Meriac, J. P., Woehr, D. J. in Banister, C. (2010). Generational differences in work ethic: An examination of measurement equivalence across three cohorts. Journal of Business and Psychology, 25, 315–324.

2Kupperschmidt, B. (2000). Multigeneration employees: Strategies for effective management. Health Care Manager, 19, 65–76.

3Smola, K. W. in Sutton, C. D. (2002). Generational differences: Revisiting generational work values for the new millennium. Journal of Organizational Behavior, 23, 363–382.

4Kowske, B. J., Rasch, R. in Wiley, J. (2010). Millennials' (Lack of) attitude problem: An empirical examination of generational effects on work attitudes. Journal of Business and Psychology, 25, 265–279.

5Stariha, B. (2014). Povezanost osebnostnih značilnosti z delovnimi vrednotami in karierno motivacijo (neobjavljeno diplomsko delo). Univerza v ljubljani, Filozofska fakulteta, Ljubljana.

6Lutman, U. (2011). Vodstvene zaznave in vrednote pri študentih : medgeneracijska primerjava (neobjavljeno diplomsko delo). Univerza v ljubljani, Filozofska fakulteta, Ljubljana.

7Ferjančič, N. (2011). Sodobna kariera in pripadnost poklicu (neobjavljeno diplomsko delo). Univerza v ljubljani, Filozofska fakulteta, Ljubljana.

8Hojnik, E. (2016). Povezanost motivacijskih dejavnikov in zadovoljstva pri delu (neobjavljeno diplomsko delo). Univerza v ljubljani, Filozofska fakulteta, Ljubljana.

9Kres, Z. (2012). Doživljanje stresa na delovnem mestu in medgeneracijske razlike (neobjavljeno diplomsko delo). Univerza v ljubljani, Filozofska fakulteta, Ljubljana.

10Prešiček, S. (2013). Prisotnost prezentizma med zaposlenimi in z njimi povezani dejavniki (neobjavljeno diplomsko delo). Univerza v ljubljani, Filozofska fakulteta, Ljubljana.

11Žlender, M. (2012). Povezanost različnih dejavnikov dela s fluktuacijo, absentizmom, stresom in izgorelostjo na delovnem mestu (neobjavljeno diplomsko delo). Univerza v ljubljani, Filozofska fakulteta, Ljubljana.

REVIJA HR&M

JE NEPOGREŠLJIVA SOPOTNICA ...

... voditeljev, HRM managerjev in vseh strokovnjakov, ki se ukvarjajo s področjem vodenja, razvoja ljudi.
Priporočamo jo tudi managerjem, ki vršijo svoje kadrovsko poslanstvo in jim ni vseeno, kako voditi zaposlene.


K branju so vabljeni tudi vsi drugi, ki želijo z odličnim vodenjem in ravnanjem z ljudmi pri delu dosegati
nadpovprečne rezultate.