ROI raznolikosti po ameriško

Saša Mrak

odgovorna urednica revije HR&M


V lanskem poročilu Deloitta o ključnih kadrovskih trendih je bila raznolikost zaznana kot eno najmanj pomembnih vprašanj voditeljev, v primerjavi z drugimi kadrovskimi zadevami. Ameriško Združenje za upravljanje s človeškimi viri (Society for Human Resource Management) je potrdilo, da je le petina anketirancev s seznama »Fortune 1000« podjetij pritrdila, da imajo v podjetju bolj neformalna prizadevanja na področju raznolikosti, prav nobena pa ni navedla strukturiranih načinov vpeljave/ zagotavljanja na tem področju.



V raziskavi je 41% respondentov kot osnovni razlog za to, da jih nimajo, navedlo, da so »preveč zaposleni« za kaj takega. Kljub temu Forbes poroča o rekordnem številu podjetij oziroma organizacij, ki bodisi oživljajo svoje programe spodbujanja raznolikosti bodisi ustvarjajo nove iz nič. Vedno več top menedžmenta odprto vključuje raznolikost v svoje poslovanje. Intelov predsednik uprave Brian Krzanich je na primer lanski Mednarodni elektronski sejem (International Consumer Electronics Show) izkoristil tudi za najavo aktivnega spodbujanja raznolikosti in sicer z njihovim projektom izgradnje novih cevovodov v višini 300 milijonov ameriških dolarjev. Projekt je zastavljen z novimi zaposlitvami s poudarkom na ženskah in manjšinsko zastopanih inženirjih ter znanstvenikih s področja računalništva. Čeprav je Amerika daleč od nas, še vedno ostaja središče trendov, znanja in posla. Je velesila. Medtem ko imamo v Sloveniji večinoma opravka z raznolikostjo, vezano na zastopanost spolov in medgeneracijske razlike, je na drugem koncu sveta le-ta precej bolj obsežen pojem, s katerim se morajo podjetja vedno bolj intenzivno ukvarjati. Zakaj?


Redefinicija raznolikosti in njen ROI

Ko govorimo o raznolikosti, je najprej dobro vedeti, da se je definicija raznolikosti skozi zadnja leta nekoliko spremenila: poleg ustvarjanja vključujočega delovnega okolja za vse ne glede na raso, spol, spolno usmerjenost, vero itd., številne organizacije iščejo vrednost v nečem celo bolj enostavnem - raznolikosti mišljenja. Iščejo talente z drugačnim razmišljanjem in drugimi izkušnjami načinov reševanja problemov. Namreč, tudi poslovni razlogi za raznolikost še nikoli prej niso bili bolj v ospredju, kot sedaj. Osnovna ekonomska teorija kaže, da se bodo potrošniki v prihodnje še bolj oddaljevali od podjetja in od njegovih ponujenih produktov, če za blagovno znamko in produkti ne stoji/ ni prisotno spoštovanje do kupcev v vseh raznolikih pomenih, torej, če ni nekakšen »United Colors of Benetton«.

Denar bodo raje porabili drugje. Enako lahko rečemo za zaposlene, ki stalno preračunavajo ravnotežje med »stroškom« dela za druge, ujemanjem v vrednotah in osebnimi koristmi, ki jih dobijo v zameno. Kadri in talenti imajo izbiro, podjetja hlastajo po njih. Katero podjetje bo izbral svobodomiselni talent nove generacije? Retorično vprašanje. Zato ni potrebno poudarjati, da sta povečanje zavzetosti in zadržanje talentovneposredno povezana tudi s politiko raznolikosti. Če k temu prištejemo stranke, ki »evangelizirajo« filozofijo podjetja zaradi vključujoče raznolikosti in zato čutijo, da jih sprejemate, razumete, kdo so, je ROI raznolikosti skoraj nemogoče ignorirati.


Anonimnost v imenu raznolikosti

Veliko podjetij želi pritegniti raznoliko delovno silo, vendar le malemu številu to zares uspeva. V iskanju številnih rešitev je pred nekaj leti na trg prišla ideja, ki kot osrednjo rešitev vpelje anonimnost. Kako? Trije mladi fantje, Kedar Iyer, mlad podjetnik iz Silicijeve doline, Petar Vujosevic in Ashray Baruah, so se spoznali leta 2012. Hitro so ugotovili, da imajo nekaj skupnega: težave s prebijanjem na kariernem področju zaradi predsodkov in pristranskosti delodajalcev. Delovna mesta zasedajo večinoma kandidati, ki prihajajo z elitnih univerz. S tem je bila spregledana obilica ostalih nadarjenih talentov, ki v CV-ju nimajo Harvarda, Princetona, Cornella, … Tudi najem menedžerjev je bil prepogosto pogojen z imenom elitnih fakultet.

Da bi rešiti problem, so ustvarili programsko opremo GapJumpers. A tudi ta je šla skozi dve postopni fazi razvoja. Program je namreč prikrival življenjepise kandidatov, ki so se prijavili na razpisano delovno mesto, delodajalci so lahko videli le njihova imena, fotografije in rezultate testiranja. Prav testiranje skozi preverjanje znanja in izzivov je namreč temelj za selekcijo ustreznih kadrov tega programa. S tem naj bi se proces izbora osredotočil na znanje, namesto na življenjepis. Pred dvema letoma pa je naletel na primer iz preteklosti, zaradi katerega je svojo dejavnost GapJumpers reinventiral. Leta 1970 so bili v Ameriki simfonični orkestri še vedno sestavljeni skoraj izključno iz belcev - direktorji so trdili, da so bili ti edini, ki izpolnjujejo pogoje. Obenem se je začela pojavljati nova metoda najema glasbenikov: slepe avdicije. Glasbeniki so glasbo izvajali za zasloni, tako da presojevalci niso mogli videti, kako izgledajo in stopali po preprogi, da sodniki ne bi mogli ugotoviti njihovega spola (ženske so namreč pogosto nosile pete).

Pionir te prakse je bil Simfonični orkester Boston leta 1952. Po odmevnih rasnih primerih diskriminacije dveh temnopoltih glasbenih glasbenikov proti Filharmoniji New Yorka, leta 1969, pa je tovrstno prakso pričelo uporabljati vse več orkestrov.

Situacija je pritegnila pozornost raziskovalcev Harvarda in Princetona, ki so ugotovili, da se verjetnost, da bo najeta ženska, v primeru t. i. slepe avdicije poveča od 25 do 46 odstotkov. Še več, verjetnost, da bodo najeli žensko je postala nekoliko večja od tega, da bodo zaposlili moškega. Prepričane v pravično obravnavo, so se glasbenice pričele prijavljati v veliko večjem številu. Kedar Iyer je iz omenjenega pravilno sklepal, da delodajalcem ni treba videti niti obrazov potencialnim zaposlenih niti poznati njihovih imen. Sčasoma se že morajo spoznati, vendar na način, da proces slepega izbora traja kolikor dolgo je to mogoče. Na ta način lahko še znatno bolj zmanjša pristranskost. Ker je že leta delal z najboljšim orodjem za maskiranje identitete v zgodovini človeštva-programsko opremo-je svoje znanje le še nadgradil in zapakiral v to, kar poznamo danes pod imenom GapJumpers.


Zveneča imena, manj zveneča raznolikost

Vzemimo za primer eno od večjih industrij, ki se srečuje s težavo raznolikosti – tehnologija. Google je svoj čas uporabljal pri selekciji kadrov rutinsko vodenje 25 intervjujev v razdobju šestih mesecev preden so izbrali kandidata. Vse kandidate, ne glede na njihovo starost, so prosili tudi za njihove SAT rezultate (standardizirano testiranje v ZDA, ki poteka večkrat letno in je v osnovi sestavljeno iz treh glavnih sklopov: bralnega razumevanja, matematike in pisanja oz. odličnosti poznavanja uporabe jezika). Google je bil znan tudi po tem, da je v intervjujih, poleg vsega naštetega, rad uporabljal »nesmiselna« vprašanja, ki so bila predvsem odraz neke pop kulture in njene drže. Morda se spomnite epizode iz filma Pripravika (The Internship), v katerem karakterja, ki ju igrata slavna Vince Vaughn in Owen Wilson, med Googlovim intervjujem vprašajo: »Predstavljaj si, da si skrčen na velikost kovanca, ki ga spustijo na dno mešalnika. Kaj narediš?«

Google namreč rad najema ljudi, ki posedujejo t. i. »Googleyness« lastnosti, amorfna merila o tem, kako dobro se naj bi se vklopili v njihovo okolje. Neke enoznačne definicije sicer ni, saj med drugim vključuje lastnosti kot sta uživanje v zabavnosti dela in obenem sposobnost obvladovanja situacije negotovosti in tveganja. Ta poudarek na »kulture fit« oziroma »ustrezanju kulturi« ni značilen samo za Google; razširil se je po številnih panogah, z njim pa se je "razširil" tudi delovni čas v naš prosti čas. V pisarnah, še zlasti »v Dolini«, so se meje med delom in prostim časom tako le še bolj zabrisale. Kakšen je kandidat v konferenčni sobi ob 10. uri v času sestanka je postalo skoraj tako pomembno, kot kako dobro igra Ping-pong po nekaj pivih iz skupnega soda točenega piva.

Seveda je razumljivo, da ima zaposlovanje po principu ujemanja s kulturo prednosti za posledico še močnejšo kulturo podjetja in s tem večjo pripadnost, zavzetost in uspešnost. Leta 2014 je Google prvič objavil podatke o svojih zaposlenih, kar je hkrati pokazalo tudi kakšno delovno silo najemajo po njihovi strategiji zaposlovanja. Le 2 % zaposlenih so predstavljali temnopolti in 3 % latinskega porekla. 70% odstotkov vseh zaposlenih je bilo moških. In kot pri večini tehnoloških podjetij, so azijski Američani predstavljali nesorazmerno velik delež zaposlenih. Vendar ne samo v Googlu, New York Times je še pred meseci navajal, da so tudi sicer so v računalniški industriji temnopolti in latinskega porekla zastopani v precejšnji manjšini, medtem ko v isti panogi izjemno prevladuje azijska rasa. Objavili so primerjalne podatke o tehnični delovni sili, ki so jih dobili od Googla, Microsofta, Facebooka in Twitterja. V povprečju je 56% odstotkov zaposlenih belcev, 37% Azijcev, 3% latinskega porekla in 1% temnopoltih.

Google je pri tem trdil, tako kot mnoga podjetja v različnih panogah, da težava ni v celoti v njihovih odločitvah, ampak da se preprosto prijavlja premalo kandidatov iz manjšinskih skupin ali žensk. V tem je nekaj resnice. Delež selekcioniranih kvalificiranih prosilcev za tovrstna delovna mesta po relativni odstotkovni strukturi ni enak odstotkovni strukturi delovno aktivnega prebivalstva v ZDA (ženskega delovno aktivnega prebivalstva je približno 50%). A po mnenju strokovnjakov to vseeno ne opravičuje velikega razkoraka med številom študentov iz manjšinskih skupin, ki so zaključili študij in postali usposobljeni za delo na visoko kvalificiranih delovnih mest ter številom tistih, ki so potem bili dejansko najeti. Skoraj 9 odstotkov diplomantov petindvajsetih najboljših dodiplomskih programov računalniških znanosti prihaja iz manj zastopanih manjšin (temnopolti, latinskega porekla in ameriških domorodcev – ang. Native americans), kažejo podatki Izobraževalnega oddelka Univerze v Connecticutu. Vendar te skupine predstavljajo manj kot 5 odstotkov celotne delovne sile v Googlu in drugih pomembnih tehnoloških podjetij.

Raziskava se je ukvarjala tudi z vprašanjem, zakaj talentirani temnopolti študenti končajo v slabše plačanih službah. V knjigi »Losing the Potential of America’s Young Black Elite« je avtorica omenjene raziskave in sociologinja Maya A. Beasley poročala, da pri doseganju rezultatov v tehnoloških panogah začnejo hitreje popuščati prav temnopolti. In četudi dokončajo zastavljen študij in smer, se v manjši meri prijavljajo za IT delovna mesta. Pogosto se usmerijo v neprofitne organizacije ali delovna mesta v poslovni sferi, včasih ravno zato, ker so soočeni z negativnimi informacijami o kulturah v tehnoloških podjetjih, v katerih dela le peščica pripadnikov njihove rase. V Ameriki zadnje leta po incidentih, v katerih so v policijskih obračunih ubiti temnopolti, potekajo ostri protesti in javne debate. Na Facebooku so številni njihovi zaposleni zapisali »black lives matter« na njihove zidove. Napise so drugi prečrtali in zapisali »all lives matter«. Oglasil se je celo Mark Zuckerberg, ki je aktivnost označil za zlonamerno in škodljivo. Tudi v Facebook korporaciji temnopolti predstavljajo le 2% zaposlenih.


V kolikšni meri GapJumpers spreminja strukture?

V želji spremeniti stanje je tudi Google začel spreminjati odnos in strategijo zaposlovanja. Začeli so s programi in iniciativami kot sta na primer Made with Code in organizacijo Women Techmakers, ki so spodbujale večjo zastopanost žensk. V želji, da bi navdahnili/ navdušili/ spodbudili še več raznolikih bodočih kadrov, je Google celo povabil ekipo HBO oddaje »Sillicon Valley« na pogovor/intervju s predstavnicami ženskega spola v tehnologiji. Veliko tehnoloških podjetij je začelo na primer uvajati usposabljanja o nezavednih nivojih naše pristranskosti ali najemati vodje za upravljanje korporativne raznolikosti. Vendar pa ni še jasno, kolikšen je dejanski pozitiven učinek teh prizadevanj. Kar se je izkazalo, kot poročajo je, da je najemanje menedžerjev odgovornih za raznolikost bolj učinkovito od usposabljanja osebja, mreženja in mentorstva. Nekateri raziskovalci ponujajo druge strategije: uporabo intervjuja s standardiziranimi vprašanji (in ne subjektivnimi); oceniti možnost zaposlitve menedžerjev glede na to, ali prinašajo v svoje vrste raznolike kandidate; zgraditi nabor potencialnih zaposlitev s sodelovanjem s skupinami mreženja za manjšine ali z zaposlitvijo več kot enega predstavnika manjšine v vsaki seriji novih zaposlitev, tako da imajo podporno mrežo. Tovrstne tehnike se seveda lahko razširi na katero koli industrijo.

Vse to nas pripelje nazaj k GapJumper sistemu. Med uporabniki GapJumperja so danes na primer Google, Dolby, BBC Digital, Bloomberg, Mozilla in drugi. Seveda »slepe avdicije« niso koristne za vsakogar. Kljub temu GapJumpers v veliki meri pomaga pri reševanju enega največjih problemov. Kot je lani za Business Insider povedal Vujoševič, eden od ustanoviteljev, je analiza podatkov 1200 opravljenih slepih avdicij pokazala, da je bilo 54% tistih, ki so sodelovali, žensk. Približno 58% tistih, ki so bili izbrani za razgovor po slepem krogu avdicije, so bile ženske, ki so na koncu predstavljale 68% od tistih, ki so jih zaposlili. Ugotovili so tudi, da se je število osebnih razgovorov po slepih avdicijah diplomantov iz državnih šol z dvoletnimi dodiplomskimi programi (Community Colleges) povečalo za 15% v primerjavi s številom razgovorov, ki jih diplomanti s tovrstnih fakultet dobijo na podlagi standardne prijave na razpis.


Viri in literatura

Miller, C. 2016. Is Blind Hiring the Best Hiring? Dostopno na: http://mobile.nytimes.com/2016/02/28/magazine/is-blind-hiring-the-best-hiring.html

Memorandum to the Board of directors of New York Philharmonic.1969. Leon Levy Digital Archives. Dostopno na: http://archives.nyphil.org/index.php/artifact/fe2040e8-c7bc-4bb6-a0c0-53582bbd2bc4/fullview#page/1/mode/1up

Goldin, C., Rouse, C. 1997. Orchestrating impartiality: The impact of blind auditions on female musicians, Working paper 5903, National Bureau of Economic Research

Hopping, C. Google Standardises Interview Questions, dostopno na http://www.launchpadrecruits.com/

Miller,C., Bui, Q.. 2016. Why Tech Degrees Are Not Putting More Blacks and Hispanics Into Tech Jobs Dostopno na: http://www.nytimes.com/2016/02/26/upshot/dont-blame-recruiting-pipeline-for-lack-of-diversity-in-tech.html

The Internship: The Big Interview (video). Dostopno na spletnem naslovu https://www.youtube.com/watch?v=ewek-6TudOM

Rezvani, S. 2015. Five Trends Driving Workplace Diversity. 2015. Dostopno na: http://www.forbes.com/sites/work-in-progress/2015/02/03/20768/#2faa589e34c9

Smith, J. (2015). Why companies are using 'blind auditions' to hire top talent. Dosegljivo na: http://www.businessinsider.com/companies-are-using-blind-auditions-to-hire-top-talent-2015-5

REVIJA HR&M

JE NEPOGREŠLJIVA SOPOTNICA ...

... voditeljev, HRM managerjev in vseh strokovnjakov, ki se ukvarjajo s področjem vodenja, razvoja ljudi.
Priporočamo jo tudi managerjem, ki vršijo svoje kadrovsko poslanstvo in jim ni vseeno, kako voditi zaposlene.


K branju so vabljeni tudi vsi drugi, ki želijo z odličnim vodenjem in ravnanjem z ljudmi pri delu dosegati
nadpovprečne rezultate.